¿SER PROACTIVO O REACTIVO? ¡ES TU DECISIÓN!
Cada día y en todo momento tenemos la oportunidad de elegir ser proactivo o reactivo.
Desde que amanece y vemos que es un día soleado o se presenta nublado y es el último día de tus vacaciones; o en la oficina, cuando se te cae el café sobre el informe final que
debes presentar en media hora; o cuando alguien haces al respecto? ¿Tienes el hábito de reaccionar ante este tipo de cosas? ¿Cómo? Las personas reactivas toman decisiones con base en impulsos. Son como una botella de gaseosa o champagne. Si la vida las sacude un poco, la presión se acumula y de pronto explotan.
Las personas proactivas toman decisiones con base en valores. Piensan antes de actuar.
Reconocen que no pueden controlar todo lo que sucede, pero sí pueden controlar lo que pueden hacer al respecto.
Generalmente puedes notar la diferencia entre las personas reactivas y proactivas por el tipo de lenguaje que usan
Lenguaje reactivo Lenguaje Proactivo
Lo Intentaré Lo haré
Así soy Puedo mejorar
No puedo hacer nada Evaluemos otras alternativas
Debo hacerlo Quiero hacerlo
No puedo YO PUEDO, debe haber una solución
Me arruinaste el día No permitiré que tu mal humor se me
Contagie
Podrás notar que el lenguaje reactivo nos quita el poder y se lo da a alguien o algo; en tanto que el proactivo es como devolverte el control y quedar libre para elegir dónde quieres estar o qué quieres hacer.
El reactivo sufre el virus de la “victimitis”, se ofenden, se quejan, culpan a los demás, se enojan y
dicen cosas que después lamentan, esperan a que las cosas sucedan y cambian únicamente cuando no tienen otra salida.
Los proactivos no se ofenden fácilmente, toman la responsabilidad de sus decisiones, piensan antes de actuar. Vuelven a intentarlo cuando fallan, no tienen temor a equivocarse y aprenden de sus errores, siempre hallan la forma de que las cosas pasen. Ser proactivo significa pensar en términos de “puedo hacer” y si eres creativo y persistente, te sorprenderá todo lo que puedes lograr.
REACTIVA
Es el tipo que más predomina, hasta limites insospechados. A su vez es el más costoso, a nivel económico y a nivel de esfuerzo profesional/personal. Cuantas veces habeis visto un grupo de desarrollo que:
¿Tiene una mala metodología de trabajo, o simplemente no tiene?
¿No sabe captar los requerimientos del proyecto?
¿No tiene en cuenta factores como el rendimiento, escalabilidad, seguridad ... de su aplicación como un hito importante desde el diseño de la aplicación hasta el mismo despliegue?
¿Que no saben son los Patrones de Diseño de Software o de Arquitectura?
¿Instrumentación y la monitorización?
¿Desconocen el significado del testing, con pruebas tan importantes como son de carga, de extress ....?
.....
La suma individual o colectiva de estos puntos que os he puesto seguro que dan como resultado a uno o muchos de vuestros clientes o incluso es un problema de vuestra propia empresa. La falta de alguno de estos puntos, sumandoles n-mil mas, hace que los ciclos de desarrollo de software a menudo se vuelvan bombas de relojería.
Cuando uno de estos proyectos, desarrollandose bajo alguna de esta carencias, encurre en algún problema técnico aparecen los problemas. Lo malo es que estos problemas no suelen identificarse en la fase de diseño, ya que omitir cualquiera de los puntos anterior seguramente haga que el analisis y posterior diseño sean defectuosos y a su vez peligrosos.
Cuanto más tarda ese problema en surgir, por lo general más costoso suele ser solucionarlo, y en muchos casos la carencia técnica/tecnológica del equipo de desarrollo hace que se tenga que externalizar la resolución de ese problema. Acudir a consultorías o a empresas que dan soporte a tu tecnología. Se pagará mucho dinero por una mala previsión de recursos y de formación.
Esto es informática reactiva. Una informatica que no hace caso de la Ingeniería Informática ( la cual pongo en mayusculas y en negrita porque existe, pese a ser los informáticos, en muchos casos, los principales detractores de la misma ), y a una serie de normas que aplicadas a las últimas tecnologías hacen que tus desarrollos no caigan en estos agujeros, negros y costosos. Negros para los desarrolladores, que suelen caer en ellos por desconocimiento del terreno en el que se mueven. Negros para los analistas que no han sabido adelantarse a ese problema. Negros para los jefes de proyecto, que deberían haberse preocupado de hacer un grupo de desarrolladores lo suficientemente heterogeneo y formado como para poder acometer el proyecto ( y omitir mucha otras tareas que se presuponen de un jefe de proyecto ....). Costoso para la empresa, que en vez de invertir en una buena labor proactiva en forma de how-to´s y formación para el grupo de desarrollo, prefiere invertir en la solución de un problema, que le cobrarán a precio de oro por cada hora, minuto, o segundo de la(s) persona(s) que solucionen ( si se puede ) ese problema. Y costoso para el equipo de desarrollo en tiempo.
No voy a hacer apología sobre esta informática reactiva, porque hay que ser sincero, y todos sabemos que la informática es impredecible, e incluso el grupo de desarrollo mejor formado puede encontrarse una piedra en el camino y tener que recurrir a terceros.
PROACTIVA
Es la informatica que más me gusta. La que se anticipa a los problemas. La que invierte y dota de un valor añadido al grupo de desarrollo.
Gracias a Dios, cada dia que pasa se empieza a practicar mas la proactividad en las empresas, y se empiezan a dar cuenta de lo bueno que es poder tener grupos preparados "a medida" de un desarrollo de software. Otorga valor añadido al desarrollo, otorga valor añadido a los trabajadores, y por último, otorga valor añadido a la empresa.
Es cierto que es costosa, y teniendo en cuenta las condiciones de la propia empresa puede resultar muy muy cara. El problema es cuando tienes unos trabajadores contratados a terceros, con salarios bajos. Estarás formando a una persona para que haga tu desarrollo ( y si lo acaba ) y que se irá a otra empresa con los conocimientos adquiridos en tu empresa. Es una inversión a corto plazo pero sin posibilidades de extensibilizar en otros desarrollos.
PROACTIVIDAD DENTRO DE LA REACTIVIDAD
Es un factor a tener en cuenta. En ciertas empresas cuando les surge un problema el cual externalizan a una consultora para que se lo resuelva, suelen buscar únicamente la solución del mismo y seguir hacia delante. No hay mayor error que caer en un agujero y no anotar en tu mapa donde esta. Dentro de la reactividad se pueden encontrar caminos a la proactividad. Una reactividad de calidad, que otorga valor añadido y conocimiento a tu empresa.
Contactar con un ingeniero de soporte de la empresa a la cual externalizas el problema. Que te lo solucione, que te aporte una solución detallada, y que tú simplemente te quedes en cual ha sido la solución, es un error. Hay que quedarse con el how-to; hay buscar el conocimiento en la explicación para adelantarse a futuros problemas.
Bueno aquí teneis un pequeño resumen de mis últimos pensamientos, los cuales no tienen porque ser acertados, pero están basados en las vivencias diarias en este mundo tan complejo, y apasionante, como es el ciclo de vida del desarrollo de software.
miércoles, 13 de agosto de 2008
martes, 29 de julio de 2008
Por qué la toma de decisiones es un proceso?
LA TOMA DE DECISIONES
Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades.
EL PROCESO EN LA TOMA DE DECISIONES
El proceso no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone, en cambio, de cuatro fases sobrepuestas e ínter actuantes entre sí:
1) exploración inconsciente,
2) intuición,
3) discernimiento
4) formulación lógica.
La primera fase, exploración inconsciente, es difícil de explicar en razón de que ocurre fuera de los límites de la conciencia. Usualmente implica la abstracción de un problema, cuya determinación mental es probable que sea muy vaga. Sin embargo, los administradores que trabajan bajo intensas presiones de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y escasamente definidos.
La segunda fase, intuición, sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. Esta etapa puede implicar una combinación de factores aparentemente contradictorios a primera vista. En los años veinte, por ejemplo, Donaldson Brown y Alfred Sloan, de General Motors, concibieron la idea de una estructura divisional descentralizada con control centralizado, conceptos que parecerían oponerse entre sí. No obstante, esta idea cobra sentido si se toman en cuenta los principios subyacentes de 1) responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada división y 2) mantener en las oficinas generales de la compañía el control centralizado de ciertas funciones. Fue necesaria la intuición de dos grandes líderes empresariales para constatar la posibilidad de interacción entre estos dos principios en el proceso administrativo.La intuición precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la detección de nuevas combinaciones y la integración de conceptos e ideas diversos. Para ello es necesario profundizar en el análisis de un problema. El pensamiento intuitivo puede inducirse mediante técnicas como la lluvia de ideas y la sinéctica, que se expondrán más adelante.
El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo del trabajo intenso. Para desarrollar un producto útil, un nuevo servicio o un nuevo proceso, por ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo interesante del asunto es que el discernimiento puede resultar de la concentración de ideas en cuestiones distintas al problema de que se trate. Además, la aparición de nuevos discernimientos puede ser momentánea, de manera que los administradores efectivos acostumbran tener siempre a la mano lápiz y papel para tomar nota de sus ideas creativas.
La última fase del proceso es la formulación o verificación lógica. El discernimiento debe someterse a la prueba de la lógica o de la experimentación. Esto se logra mediante la persistente reflexión en una idea o pidiendo críticas a los demás. La idea de la descentralización de Brown y Sloan, por ejemplo, tuvo que probarse en la realidad organizacional.
Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades.
EL PROCESO EN LA TOMA DE DECISIONES
El proceso no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone, en cambio, de cuatro fases sobrepuestas e ínter actuantes entre sí:
1) exploración inconsciente,
2) intuición,
3) discernimiento
4) formulación lógica.
La primera fase, exploración inconsciente, es difícil de explicar en razón de que ocurre fuera de los límites de la conciencia. Usualmente implica la abstracción de un problema, cuya determinación mental es probable que sea muy vaga. Sin embargo, los administradores que trabajan bajo intensas presiones de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y escasamente definidos.
La segunda fase, intuición, sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. Esta etapa puede implicar una combinación de factores aparentemente contradictorios a primera vista. En los años veinte, por ejemplo, Donaldson Brown y Alfred Sloan, de General Motors, concibieron la idea de una estructura divisional descentralizada con control centralizado, conceptos que parecerían oponerse entre sí. No obstante, esta idea cobra sentido si se toman en cuenta los principios subyacentes de 1) responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada división y 2) mantener en las oficinas generales de la compañía el control centralizado de ciertas funciones. Fue necesaria la intuición de dos grandes líderes empresariales para constatar la posibilidad de interacción entre estos dos principios en el proceso administrativo.La intuición precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la detección de nuevas combinaciones y la integración de conceptos e ideas diversos. Para ello es necesario profundizar en el análisis de un problema. El pensamiento intuitivo puede inducirse mediante técnicas como la lluvia de ideas y la sinéctica, que se expondrán más adelante.
El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo del trabajo intenso. Para desarrollar un producto útil, un nuevo servicio o un nuevo proceso, por ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo interesante del asunto es que el discernimiento puede resultar de la concentración de ideas en cuestiones distintas al problema de que se trate. Además, la aparición de nuevos discernimientos puede ser momentánea, de manera que los administradores efectivos acostumbran tener siempre a la mano lápiz y papel para tomar nota de sus ideas creativas.
La última fase del proceso es la formulación o verificación lógica. El discernimiento debe someterse a la prueba de la lógica o de la experimentación. Esto se logra mediante la persistente reflexión en una idea o pidiendo críticas a los demás. La idea de la descentralización de Brown y Sloan, por ejemplo, tuvo que probarse en la realidad organizacional.
Creatividad en la Toma de Decisiones
¿QUÉ ES LA CREATIVIDAD?
Como una primera aproximación de respuesta a esta pregunta se consultó el diccionario y algunos otros libros especializados y se encontraron las siguientes acepciones:
Creatividad.- Capacidad de crear.
Crear.- (lat. creare) Producir una cosa que no existía, engendrar, inventar, fundar, establecer, y hacer nacer (GARCIA-PELAYO Y GROSS, Ramón, 1991:284).
Creatividad.- [Es] el proceso para formular ideas e hipótesis, probando éstas y comunicando los resultados (TORRANCE), Paul E., 1959).
La creatividad, en mi opinión no es privativa de alguna área en particular. Considero que no existe una diferencia fundamental en el proceso creativo como aparentemente puede parecer en cuanto a pintar una obra de arte, componer una sinfonía, idear un nuevo instrumento bélico, desarrollar una teoría científica, descubrir nuevos procedimientos en relaciones humanas o crear nuevos patrones en la personalidad de uno mismo, como en la psicoterapia (ROGERS, Carl R., 1954).
Creatividad es la producción de una idea, un concepto, una creación o un descubrimiento que es nuevo, original, útil y que satisface tanto a su creador como a otros durante algún periodo (GREGORY, Carl E., 1967:182).
Creatividad es la habilidad para desarrollar e implementar nuevas y mejores soluciones (STEINER, Gary A., 1966).
Creatividad es la disposición para crear que existe en estado potencial en todas las edades. Estrechamente dependiente del medio sociocultural, esta tendencia natural a realizarse requiere de condiciones favorables para su expresión (SILLAMY, Norbert, 1970: 357).
Considero que evitar la limitación ciega o la conformidad irreflexiva es la clave para que todos podamos satisfacer nuestras necesidades de creatividad y poder alcanzar las cumbres vitales de nuestra limitada capacidad creadora. El ingenio es una formula de creatividad para ser creativo se necesita estar un poco loco (DYER, Wayne W. 1984: 362-67).
Las definiciones anteriores conjugan diversas acciones como crear, producir algo que no existía, formulación de ideas, pasando por diversos campos del saber humano hasta el establecimiento de condiciones morfológicas asociadas con el desarrollo creativo.
En opinión de Margaret Boden, estos enfoque se pueden encuadrar e dos tipos: inspiracional y romántico. El enfoque inspiracional ve a la creatividad como algo esencialmente misterioso incluso sobrehumano o divino. Desde la óptica de la autora, si la creatividad se explicara a través de este enfoque, toda aproximación científica carece de sentido. El enfoque romántico por su parte es menos extremo en su apreciación de la creatividad al afirmar que por lo menos es un fenómeno excepcional. Se dice que los artistas creativos (y los científicos) son personas dotadas con un talento específico que los otros no poseen: perspicacia e intuición (Boden, 1994: 15-31).
En síntesis y en apego a la visión romántica de la creatividad se puede afirmar que es un proceso mediante el cual se integran los conocimientos generales, las experiencias prácticas, los datos aislados, la información sobre algún problema, las "corazonadas" e inclusive las percepciones extrasensoriales orientadas a la generación de ideas y a la toma de decisiones.
LA CREATIVIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones indispensables se demuestra en cualquier ámbito de nuestras vidas; en nuestra cotidianidad estamos expuestos a tomar decisiones de cualquier índole, usualmente nos encontramos entre diferentes alternativas que nos puede ayudar a solucionar un problema de cualquier nivel lo cual hace necesario que planifiquemos y organicemos nuestras ideas de tal forma que podamos poner en practica la mejor estrategia posible.
Casi no es posible suponer un campo de mayor alcance para el humano que el de la toma de decisiones. Una vez que obtenemos un problema, hay que tomar una decisión tomando también como una alternativa el no hacer nada. Optamos por la alternativa que nos parezca competentemente racional que nos permita llegar a donde deseamos y por ende propagar el valor esperado luego de que se encuentre determinada nuestra acción.
Para la solución eficaz de un problema es obviamente necesario plantearnos unas hipótesis (alternativas) las cuales requieren de nuestra creatividad, teniendo en cuenta que esta es la habilidad de aplicar nuevas y excelentes soluciones; o la producción de una idea o concepto que sea novedoso original y obviamente útil que satisfaga tanto a su creador como posteriormente a los demás.
El análisis de algunos autores que tratan acerca del control motriz infantil es muy demostrativo. Es importante la tecnología de las redes neuronales aprovechadas en tantísimas aplicaciones, entre ellas la que ahora nos encarga de la toma de decisiones.
Fácilmente podemos observar en cualquier campo del saber la importancia que requiere la toma de decisiones, creando consigo estrategias o modos que nos permitan solucionar determinados problemas teniendo en cuenta nuestra capacidad creativa y los elementos fundamentales a tal procedimiento; entre dichos elementos encontramos inicialmente la definición de un problema, seguido de un momento de observación y reflexión que nos permitan generar ideas y por ultimo una forma de evaluación y control.
Desde la época del percepción se han empleado redes artificiales en la toma de decisiones y la resolución de problemas con la finalidad de volverlo un proceso mecánico.
Muchas personas todavía están bajo el cautiverio de la tutela auto contraído. La tutela es la incapacidad de la persona de tomar sus propias decisiones. Y es auto contraída cuando su causa no es la falta de razón sino la falta de resolución y coraje para usarla sin desear que nos diga que hacer alguna otra persona.
Los seres humanos finalmente ganaron su libertad natural para pensar por si mismos. Sin embargo, esto ha sido una gran carga de responsabilidad para muchos. Ha habido demasiados fracasos. Las personas renuncian rápidamente a su libertad natural frente a cualquier culto a cambio de una vida fácil.
La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga algo de control sobre nuestras vidas. De hecho, muchas de las frustraciones que sufrimos con nosotros mismos se deben a no poder usar la propia mente para entender el problema de decisión, y el coraje para actuar en consecuencia. Una mala decisión puede obligarnos a tomar otra mala decisión, como dijo Harry Truman: "Toda mala decisión que tomo va seguida de otra mala decisión".
Las decisiones racionales generalmente se toman sin darnos cuenta, quizás de manera inconsciente, podemos comenzar el proceso de consideración. Lo mejor es aprender el proceso de toma de decisiones para decisiones complejas, importantes y críticas. Las decisiones críticas son aquellas que no pueden ni deben ser objetivos incorrectos, debemos preguntarnos: ¿que es lo mas importante que estoy tratando de lograr en este caso?.
La finalidad de esto es convertirlo a usted en un mejor decidor, intentando enseñarle el proceso de toma de decisiones:
1. ¿Cual es la meta que usted desea alcanzar? Elija la meta que satisfaga sus "valores". Los valores deben expresarse en escala numérica y mensurable. Esto es necesario para hallar las jerarquías entre los valores.
2. Averigüe cual es el conjunto de cursos de acción posibles que puede tomar y luego reúna información confiable sobre cada uno de ellos. La información objetiva sobre los cursos de acción también puede expandir su conjunto de alternativas. Cuantas más alternativas desarrolle, mejores decisiones podrá tomar. Debe convertirse en una persona creativa para expandir su conjunto de alternativas.
" Todos los seres humanos nacen con el mismo potencial de creatividad”, pero la mayoría lo derrochan en millones de cosas redundantes. Las alternativas de decisiones creativas son originales, relevantes y practicas.
3. Prediga el resultado de cada marcha de acción individual divisando hacia el futuro.
4. Adopte la mejor alternativa que asuma el menor riesgo abarcado en llegar a la meta.
5. Implemente su decisión. Su decisión no significa nada a menos que la ponga en acción.
Las decisiones son el núcleo del éxito y, a veces, hay momentos críticos en que pueden presentar dificultad, incertidumbre y exaltación. Esto orienta a tomar buenas decisiones valiosas, que sean eficaces, aplicando un proceso eficiente y persistente de toma de decisiones.
Por ejemplo, un gerente debe tomar muchas decisiones todos los días. Algunas de ellas son decisiones de rutina o intrascendentes mientras que otras tienen una repercusión radical en las operaciones de la empresa donde trabaja. Algunas de estas decisiones podrían involucrar la ganancia o pérdida de grandes sumas de dinero o el cumplimiento o incumplimiento de la misión y las metas de la empresa.
IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES
Es importante puesto que por razón de el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica que un problema es valorado y estimado profundamente para optar el mejor camino a seguir conforme a las diferentes alternativas y operaciones.
También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusión válida, representa que se han inspeccionado todas las alternativas y que la elección ha sido la mejor. Dicho pensamiento lógico aumentará la confianza en la capacidad para juzgar y examinar situaciones.
Uno de los enfoques mas competitivos de investigación y análisis para la toma de las decisiones es la investigación de operaciones. Ya que esta es una herramienta importante para la administración de la producción y las operaciones.
La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeación cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de la planeación es realmente el proceso de decisión, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisión se podría concebir de la siguiente forma:
Elaboración de premisas (hipótesis).
Identificación de alternativas.
Evaluación alternativas en términos de la meta deseada.
Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión.
LA EXPERIENCIA EN LA TOMA DE DECISIONES
En la toma de decisiones la experiencia es un mecanismo clave puesto que las decisiones deben tomarse con base a una realidad valiosamente compleja debido al enorme número de variables que entran en juego.
La acumulación de experiencia es larga y costosa. Si consideramos que cuando mas se aprende es como consecuencia de los propios errores, el alcanzar un elevado nivel de experiencia en el mundo empresarial puede llegar a tener un coste terriblemente alto. La consecuencia inmediata es que toda la experiencia que pueda ganarse sin los efectos que pudieran derivarse de una decisión errónea o, simplemente de una decisión no óptima, será bien recibida y mas económica, sea cual sea su coste.
LA TOMA DE DECISIONES EN LA TEORIA DE DECISIÓN
En la Teoría de Decisión, estudio formal sobre la toma de decisiones. Los estudios de casos reales, que se sirven de la inspección y los experimentos, se denominan teoría descriptiva de decisión; los estudios de la toma de decisiones racionales, que utilizan la lógica y la estadística, se llaman teoría preceptiva de decisión. Estos estudios se hacen mas complicados cuando hay mas de un individuo, cuando los resultados de diversas opciones no se conocen con exactitud y cuando las probabilidades de los distintos resultados son desconocidas. La teoría de decisión comparte características con la teoría de juegos, aunque en la teoría de decisión el _adversario_ es la realidad en vez de otro jugador o jugadores.
De acuerdo a lo antes expuesto se puede decir que el proceso creativo es un paso previo en la solución de problemas dentro de las organizaciones.
Es un transcurso de creación de ideas que consecutivamente se resolverán posiblemente bajo dos vías, una creativa y una racional. Las alternativas de solución obedecerán a la naturaleza del problema al que se enfrente el decidor.
TÉCNICAS PARA FAVORECER LA CREATIVIDAD:
La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto de grandes esfuerzos, motivo por el cual existen varias técnicas para cultivarlas, especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas de ellas se centran en las interacciones grupales, mientras que otras atañen a acciones individuales. En representación de las técnicas existentes nos referiremos a dos de las más comunes; la lluvia de ideas y la sinéctica.Lluvia de ideas: Una de las técnicas más conocidas para facilitar la creatividad fue elaborada por Alex F. Osborn, a quien se ha llamado "padre de la lluvia de ideas". El propósito de este método es favorecer la resolución de problemas mediante el hallazgo de nuevas e insólitas soluciones. Lo que se busca en una sesión de lluvia de ideas es justamente una multiplicación de ideas. Las reglas son las siguientes:
· No criticar ninguna idea
· Mientras más extremosas sean las ideas, mejor
· Alentar la cantidad de ideas producidas
· Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas
La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereció amplia aceptación tras su aparición. Sin embargo, el entusiasmo inicial disminuyó cuando ciertas investigaciones demostraron que los individuos pueden desarrollar mejores ideas trabajando solos que en grupo. No obstante, nuevas investigaciones demostraron por su parte que el método grupal es eficaz en ciertas situaciones. Este puede ser el caso cuando la información debe distribuirse entre varias personas o cuando, aun siendo deficiente, es preferible una decisión grupal a una excelente decisión personal, a la que, por ejemplo, podrían oponerse los individuos encargados de instrumentarla. Asimismo, la aceptación de nuevas ideas suele ser mayor cuando una decisión es tomada por el grupo a cargo de su instrumentación.Sinéctica: Originalmente conocido como "técnica de Gordon" (dado que su creador fue William J. Gordon), este sistema se modificó después y se le llamó sinéctica. De acuerdo con él, se seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo sinéctico según su aptitud para la resolución de un problema, el cual puede involucrar a toda la organización.
El líder del grupo desempeña un importante papel en la aplicación de este método. De hecho, sólo él conoce la naturaleza específica del problema. Su función consiste en estrechar y dirigir cuidadosamente la discusión sin revelar el problema de que se trata. El principal motivo de ello es impedir que el grupo llegue a una solución prematura. Este sistema supone una compleja serie de interacciones para el surgimiento de una solución, frecuentemente la invención de un nuevo producto.
EL PROCESO CREATIVO EN ADMINISTRACIÓN
En este aparato se revisan algunos modelos propuestos por autores que han aportado en forma indirecta -su formación profesional es distinta a la de los administradores- elementos administrativos orientados al desarrollo de la capacidad creadora.
Pero antes de abordar el proceso creativo es necesario apuntar algunas cuestiones con respecto a su génesis dentro del cuerpo humano: el cerebro.
El proceso creativo tiene su origen en el cerebro; órgano fundamental del ser humano y es quizás el menos comprendido por los estudiosos del tema, dado su alto nivel de complejidad y lo difícil que es accesar a él en forma directa.
El cerebro humano pesa alrededor de 1300 o 2200 gramos, está dividido en dos hemisferios uno derecho y otro izquierdo, unidos por el cuerpo calloso cuya función es la de enlazar los dos hemisferios a través de impulsos nerviosos.
Según algunos estudios recientes (Springer y Deutsch, 1985; Witeslon, 1991) se ha comprobado que cada hemisferio cerebral es responsable de ciertas habilidades y capacidades específicas, aunque la distribución de éstas no es tajante, ni perfecta. A continuación se listan algunas actividades desarrolladas por los hemisferios cerebrales.
Hemisferio izquierdo: el habla, la escritura, razonamiento lógico, matemático y analítico, análisis secuencial de hechos, conciencia del tiempo, entre otras
Hemisferio derecho: aprecia la belleza, es no verbal, tiene una visión integradora, es motivo, base de la creatividad y la intuición, opera a través de imágenes, integra la personalidad del individuo, no es consciente del tiempo, entre otras.
En la parte interna del cerebro existe una profunda cavidad en la que se albergan las partes del cerebro correspondientes a los estudios de reptil y mamífero primitivo (SAGAN, 1989). Gran parte la cavidad está ocupada por el tálamo (dos masas gemelas de materia gris semejantes a dos huevos de petirrojo).
El tálamo recibe los mensajes provenientes de todos los sentidos a excepción del olfato. Los mensajes de la nariz pasan directamente a la corteza cerebral, en una disposición que proviene directamente de los orígenes de los mamíferos.
Debajo del tálamo se encuentra el hipotálamo, una parte del viejo cerebro debido a que estimula el cuerpo y lo prepara para las acciones apropiadas a un determinado estado emocional. En momentos de gran esfuerzo, es el hipotálamo el que envía mensajes al corazón para que acelere el pulso y el estómago para que suspenda el proceso digestivo y deje libre la sangre para que acuda a los músculos (Jastrow, 1981).
Una vez hecho este preámbulo, a continuación se enuncian en forma sintética algunas propuestas taxonómicas para el proceso creativo.
Graham Wallas: preparación, incubación, iluminación y verificación. Elliot R. Danzing: detección, motivación, definición, preparación, escudriño mental, frustración, compenetración, verificación y modificación.
John E. Arnold: Pregunte, observe, asocie, y prediga.
Alex F. Osborn: Descubrimiento de hechos, definición del problema, preparación, descubrimiento de ideas, producción de ideas, desarrollo de ideas, descubrimiento de ideas, producción de ideas, desarrollo de ideas, descubrimiento de soluciones, evaluación y adopción.
Carl E. Gregory: Decisión sobre el problema, análisis del problema, recolección de datos, organización de datos, inducción, planeación, verificación previa, activación de planes y evaluación.
Los elementos comunes que permean a todos los modelos son: 1) la definición del problema a través de una serie de preguntas, 2) un momento de observación y reflexión, 3) un proceso generador de ideas, 4) un momento de acción y 5) una forma de evaluación-control.
Como se puede observar la generación de ideas creativas es el resultado de un proceso de maduración que culmina con la idea genial, sino con su evaluación y comprobación fáctica.
LA GERENCIA CREATIVA
Algunos autores norteamericanos en su búsqueda empírica de los determinantes que definen el proceso de toma de decisiones han encontrado que el ejecutivo, el gerente o el director en sus actividades diarias no realiza en estrictu sensu todas las etapas del proceso administrativo. También demostraron que el sustento de sus alternativas de solución a un problema estratégico no siguen el sendero de la racionalidad y la calculabilidad, sino de la heurística, la intuición y la creatividad.
En este sentido, se tiene la investigación efectuada por Henry Mintzberg, donde él encuentra que el proceso administrativo "en el mejor de los casos indica ciertos objetivos vagos que tienen los gerentes cuando trabajan".
De este estudio es pertinente rescatar algunas ideas básicas que contravienen la postura de los administrativistas clásicos.
1) El gerente o ejecutivo pasa la mayor parte del tiempo conversando o en proceso de negociación, ya sea por teléfono o vis-a-vis. Mediante esta actividad el gerente obtiene una serie de datos e información sobre su contexto intra-organizacional- su departamento u oficina.
Los canales informales establecidos entre sus empleados o los correspondientes a otra área organizacional le permiten reducir la incertidumbre en la toma de decisiones generando acciones exitosas.
2) El ejecutivo dedica poco tiempo a la revisión de su correspondencia, tan sólo planea algunas de sus actividades, generalmente actúa por intuición, confiando en su experiencia y en sus conocimientos sobre el mercado.
3) Los gerentes concentran su tiempo y su energía, valoran el sentido de la oportunidad, disfrutan el arte de la imprecisión y aprovechan el cambio.
Como se puede ver estas características perfilan un estilo flexible en la toma de decisiones y un distanciamiento con el proceso administrativo.
La filosofía adaptativa propuesta por la gerencia creativa busca romper los marcos rígidos sugeridos por algunas modas administrativas como las grandes listings del marketing o las recetas de lo que un administrador debería hacer para ser exitoso; las fórmulas de la planeación estratégica y de la administración estratégica, que si bien tuvieron algunos éxitos, ellos se debieron a la instrumentación y a las cualidades de los gerentes que las aplicaron y no al método en sí mismo.
En suma, tal parece que ante el contexto de la modernidad de los administradores se transforman en agentes de cambio, pero sustentados en una visión ilógica de las cosas, donde la creatividad es su principal elemento de fuerza. Y la desesperación sistemática es su herramienta para administrar el tiempo.
A continuación se revisarán las propuestas de algunos autores relativamente recientes en torno a la gerencia creativa.
El primer autor bajo estudio es Edward de Bono (médico y psicólogo educado en Oxford) quien ha acuñado el término pensamiento lateral para sintetizar el noeud central de la gerencia creativa.
El pensamiento lateral se define como la solución de problemas mediante métodos heterodoxos e ilógicos. Y su propósito es la generación de ideas nuevas y el abandono de las ideas viejas (De Bono, 1971).
Para el pensamiento lateral, la creatividad será uno de los elementos fundamentales, que lleva implícito el rompimiento de los patrones establecidos, y el pensar y observar los problemas de manera distinta. Por ejemplo, en el libro Six Thinking Hats, de Bono propone un sistema de análisis que busca salir del argumento tradicional y la confrontación de ideas como medio para explorar un determinado problema.
En este sistema se asocian los colores de los sombreros con funciones mentales específicas: el blanco para la información, el rojo para los sentimientos y la intuición, el negro para la prevención o lo negativo, el amarillo para los beneficios o lo positivo del problema, el verde para el pensamiento creativo y el azul para la organización del pensamiento (De Bono, 1985).
De Bono en una de sus obras más recientes Six Action Shoes, emplea nuevamente la analogía de los colores pero ahora orientado el contenido hacia las acciones. Así, él propone los zapatos azul marino para el manejo de cuestiones rutinarias, los "tenis" de color gris para obtener información, los zapatos de color marrón para el empleo del pragmatismo, la simplicidad y la efectividad, las botas naranjas para el peligro, las emergencias y las crisis, las pantunflas rosas para las acciones relacionadas con la atención humana y la compasión, y las botas color púrpura para la autoridad o el desempeño de un papel oficial. Y por último concluye con una propuesta consistente en la combinación de los diversos zapatos y sus colores para enfocar las acciones en forma combinada (De Bono, 1991).
Dentro de esta corriente de pensadores creativos se encuentra la socióloga norteamericana Rosabeth Moss Kanter (editora de la revista: Harvard Business Review).
Ella define a la corporación actual estadounidense como "post-empresarial" y considera que el potencial creativo del ser humano es la fuerza del cambio y la descentralización en la toma de decisiones su materialización organizacional (empowerment).
la obra donde concreta esta forma de pensamiento se denomina "When Giants Learn to Dance" -Cuando los gigantes aprenden a bailar-, en ella analiza un amplio rango de empresas, grandes y pequeñas. Como consultora observa que diferentes organizaciones convergen en las estrategias empleadas para poder competir a nivel global (proceso que ella denomina: La olimpiadas competitivas) (Kanter, 1989).
Otro autor que se puede encuadrar como impulsor de la creatividad organizacional es el británico Reg Revans quien desde los 70 acuñó el termino "aprendiendo de la acción". Este autor busca el desarrollo de gerentes efectivos a través de tres sistemas: Alfa, Beta y Gama (Revans, 1979).
El sistema alfa se concentra en el uso de la información gerencial y el diseño de estrategias a través de la negociación. Por último el sistema gama trata de adaptar la curva de aprendizaje a la experiencia y el cambio gerencial y organizacional.
Por último dentro de este apartado es necesario mencionar a dos grandes autores de la administración actual, Tom Peters y Robert H. Waterman autores del famoso libro In search of Excellence -En busca de la Excelencia-, en donde ellos recuperan la creatividad como una práctica que servirá como herramienta para enfrentar el Caos que caracteriza a los negocios actuales.
la idea en torno a la creatividad posteriormente sería recuperada y ubicada como elemento fundamental -en conjunción con algunos otros, 24 en total -por Tom Peters en su libro Thriving on Chaos-Prosperando en el Caos.
Ahora se presentan algunos ejemplos que nos ayuden a corroborar estas ideas al nivel de la realidad, a través de algunos productos y experiencias novedosas presentadas en primer término en la Unión Americana y posteriormente en México.
En los Estados Unidos de Norteamérica, ahora los cigarrillos no son necesarios ya que han sido substituidos por parches adheribles a la piel que contienen dosis de nicotina la cual se filtra por la piel hacia el torrente sanguíneo.
En opinión de la firma que vende -bajo prescripción médica- este producto, ayudará en el tratamiento de los fumadores consuetudinarios a disminuir sus consumos hasta llegar a provocar en ellos un efecto placebo.
Aunque la administración de alimentos y drogas de América (FDA) ha reportado 33 casos de problemas cardiacos relacionados con el uso de estos parches (The economist, 1992:70).
Existen algunos otros casos de negocios novedosos como el de Tom Chapell y su detergente líquido no fosfatado y algunos otros productos para el cuidado personal elaborados con materiales naturales.
Dentro del ramo del entretenimiento se tiene la publicación cinematográfica MovieFone de Jarecki y Slutsky. En la industria del juguete también existen diversos gerentes creativos como los esposos Kotalik de Iowa y sus juguetes decorativos y los esposos Kessler con sus hula hoopcristalinos (Vid. Entrepreneur, 1990: 86-ss).
En México también se tienen experiencias exitosas en torno a las decisiones creativas, por ejemplo Ticketmaster, una agencia de telemarketing especializada en la venta de boletos para espectáculos.
Dentro del ámbito turístico destaca la visión emprendedora del Sr. Francisco Martínez con sus quintas diseñadas bajo el enfoque de un hotel pequeño, pero que brinde los servicios necesarios para que el huésped lo considere como la extensión de su casa.
Y ni que decir de la corporación que dirige el Sr. Roberto Servitje Sendra, líder en la elaboración del pan de caja y algunas otras cosas mas... con sus promociones que van desde colecciones de cromos hasta la promoción de talentos musicales.
En el ramo de la denominada fast food, está Chiken Express -franquicia nacional- que dirige el Sr. Mario Correa quien revolucionó la comercialización del pollo.
Al interior de la rama de nutrición se tiene una cadena que lleva por logotipo una abejita y comercializa helados de yoghurt y algunos otros productos que emplean como materias primas la sábila y la soya, ella es Nutrisa.
En el terreno comercial destacan las alianzas estratégicas de coinversión (o joint venture) seguidas por Liverpool y K-Mart, Aurrera y Sam´s Club, y Comercial Mexicana y Price Club.
Los medios de difusión masiva no pueden escapara a la ola creativa, dentro de esta destaca la descabellada idea de Multivisión que ha generado pérdidas considerables en su único competidor Cablevisión perteneciente al grupo Televisa.
Por último, en el ámbito financiero existen diversas ideas interesantes desde la automatización de la bolsa mexicana de valores hasta los sorteos de viajes, condonación de deudas y premios que promueven los bancos a través de su división tarjetas de crédito.
OPINIÓN
En virtud de lo antes expuesto se puede afirmar que el proceso creativo es un paso previo en la solución de problemas dentro de las organizaciones.
Es un proceso de maduración de ideas que posteriormente se resolverán posiblemente bajo dos vías, una creativa y una racionalizadora. Las alternativas de solución dependerán de la naturaleza del problema al que se enfrente el decisor, su afinidad al riesgo (Mac Crimmon y Wehrung, 1986) y todos los factores analizados por los seguidores de la escuela de Carnegie.
Con respecto al gerente creativo se puede decir, que es un individuo medio loco, medio cuerdo, analítico y con una gran capacidad para solucionar problemas desde una visión que parecería ilógica a los ojos de lo que lo rodean.
En una forma innovadora plantea su solución heterodoxa, pero que una vez analizada se observa que fue el producto de su gran experiencia y del conocimiento que él posee sobre su campo de acción. Este enfoque se podría condensar en dos ideas una de William Ouchi y otra de Harles H. Travel respectivamente:
"Se hace hincapié en que nuestra tecnología, en los productos que elaboramos y en el enfoque del negocio debe haber innovación y creatividad".
"La creatividad es un prerrequisito para la supervivencia de las economías desarrolladas y será aún más necesaria conforme transcurre el tiempo" (VILLEGAS Fabian, 1985).
Para la optima solución de las entropías que encontramos en los diferentes campos del conocimiento humano, incluso en nuestra cotidianidad, es mas que necesario optar por un mecanismo o modelo que nos invite a optar por la mejor solución (toma de decisiones) teniendo como parámetro necesario la creatividad y el uso correcto de la razón.
Bibliografía
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DAVENPORT, Thomas H. (1993). Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technology, Harvard Business School Press, Boston.
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VILLEGAS Martinez, Fabian (1985). Como desarrollar la creatividad gerencial, México, Ed. Pac, contraportada.
WITELSON, S.F. (1991). "Early Hemisphere Specialization & Interhemispheric Plasticity", en Language Development & Neurological Theory, New York, Academic Press.
Como una primera aproximación de respuesta a esta pregunta se consultó el diccionario y algunos otros libros especializados y se encontraron las siguientes acepciones:
Creatividad.- Capacidad de crear.
Crear.- (lat. creare) Producir una cosa que no existía, engendrar, inventar, fundar, establecer, y hacer nacer (GARCIA-PELAYO Y GROSS, Ramón, 1991:284).
Creatividad.- [Es] el proceso para formular ideas e hipótesis, probando éstas y comunicando los resultados (TORRANCE), Paul E., 1959).
La creatividad, en mi opinión no es privativa de alguna área en particular. Considero que no existe una diferencia fundamental en el proceso creativo como aparentemente puede parecer en cuanto a pintar una obra de arte, componer una sinfonía, idear un nuevo instrumento bélico, desarrollar una teoría científica, descubrir nuevos procedimientos en relaciones humanas o crear nuevos patrones en la personalidad de uno mismo, como en la psicoterapia (ROGERS, Carl R., 1954).
Creatividad es la producción de una idea, un concepto, una creación o un descubrimiento que es nuevo, original, útil y que satisface tanto a su creador como a otros durante algún periodo (GREGORY, Carl E., 1967:182).
Creatividad es la habilidad para desarrollar e implementar nuevas y mejores soluciones (STEINER, Gary A., 1966).
Creatividad es la disposición para crear que existe en estado potencial en todas las edades. Estrechamente dependiente del medio sociocultural, esta tendencia natural a realizarse requiere de condiciones favorables para su expresión (SILLAMY, Norbert, 1970: 357).
Considero que evitar la limitación ciega o la conformidad irreflexiva es la clave para que todos podamos satisfacer nuestras necesidades de creatividad y poder alcanzar las cumbres vitales de nuestra limitada capacidad creadora. El ingenio es una formula de creatividad para ser creativo se necesita estar un poco loco (DYER, Wayne W. 1984: 362-67).
Las definiciones anteriores conjugan diversas acciones como crear, producir algo que no existía, formulación de ideas, pasando por diversos campos del saber humano hasta el establecimiento de condiciones morfológicas asociadas con el desarrollo creativo.
En opinión de Margaret Boden, estos enfoque se pueden encuadrar e dos tipos: inspiracional y romántico. El enfoque inspiracional ve a la creatividad como algo esencialmente misterioso incluso sobrehumano o divino. Desde la óptica de la autora, si la creatividad se explicara a través de este enfoque, toda aproximación científica carece de sentido. El enfoque romántico por su parte es menos extremo en su apreciación de la creatividad al afirmar que por lo menos es un fenómeno excepcional. Se dice que los artistas creativos (y los científicos) son personas dotadas con un talento específico que los otros no poseen: perspicacia e intuición (Boden, 1994: 15-31).
En síntesis y en apego a la visión romántica de la creatividad se puede afirmar que es un proceso mediante el cual se integran los conocimientos generales, las experiencias prácticas, los datos aislados, la información sobre algún problema, las "corazonadas" e inclusive las percepciones extrasensoriales orientadas a la generación de ideas y a la toma de decisiones.
LA CREATIVIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones indispensables se demuestra en cualquier ámbito de nuestras vidas; en nuestra cotidianidad estamos expuestos a tomar decisiones de cualquier índole, usualmente nos encontramos entre diferentes alternativas que nos puede ayudar a solucionar un problema de cualquier nivel lo cual hace necesario que planifiquemos y organicemos nuestras ideas de tal forma que podamos poner en practica la mejor estrategia posible.
Casi no es posible suponer un campo de mayor alcance para el humano que el de la toma de decisiones. Una vez que obtenemos un problema, hay que tomar una decisión tomando también como una alternativa el no hacer nada. Optamos por la alternativa que nos parezca competentemente racional que nos permita llegar a donde deseamos y por ende propagar el valor esperado luego de que se encuentre determinada nuestra acción.
Para la solución eficaz de un problema es obviamente necesario plantearnos unas hipótesis (alternativas) las cuales requieren de nuestra creatividad, teniendo en cuenta que esta es la habilidad de aplicar nuevas y excelentes soluciones; o la producción de una idea o concepto que sea novedoso original y obviamente útil que satisfaga tanto a su creador como posteriormente a los demás.
El análisis de algunos autores que tratan acerca del control motriz infantil es muy demostrativo. Es importante la tecnología de las redes neuronales aprovechadas en tantísimas aplicaciones, entre ellas la que ahora nos encarga de la toma de decisiones.
Fácilmente podemos observar en cualquier campo del saber la importancia que requiere la toma de decisiones, creando consigo estrategias o modos que nos permitan solucionar determinados problemas teniendo en cuenta nuestra capacidad creativa y los elementos fundamentales a tal procedimiento; entre dichos elementos encontramos inicialmente la definición de un problema, seguido de un momento de observación y reflexión que nos permitan generar ideas y por ultimo una forma de evaluación y control.
Desde la época del percepción se han empleado redes artificiales en la toma de decisiones y la resolución de problemas con la finalidad de volverlo un proceso mecánico.
Muchas personas todavía están bajo el cautiverio de la tutela auto contraído. La tutela es la incapacidad de la persona de tomar sus propias decisiones. Y es auto contraída cuando su causa no es la falta de razón sino la falta de resolución y coraje para usarla sin desear que nos diga que hacer alguna otra persona.
Los seres humanos finalmente ganaron su libertad natural para pensar por si mismos. Sin embargo, esto ha sido una gran carga de responsabilidad para muchos. Ha habido demasiados fracasos. Las personas renuncian rápidamente a su libertad natural frente a cualquier culto a cambio de una vida fácil.
La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga algo de control sobre nuestras vidas. De hecho, muchas de las frustraciones que sufrimos con nosotros mismos se deben a no poder usar la propia mente para entender el problema de decisión, y el coraje para actuar en consecuencia. Una mala decisión puede obligarnos a tomar otra mala decisión, como dijo Harry Truman: "Toda mala decisión que tomo va seguida de otra mala decisión".
Las decisiones racionales generalmente se toman sin darnos cuenta, quizás de manera inconsciente, podemos comenzar el proceso de consideración. Lo mejor es aprender el proceso de toma de decisiones para decisiones complejas, importantes y críticas. Las decisiones críticas son aquellas que no pueden ni deben ser objetivos incorrectos, debemos preguntarnos: ¿que es lo mas importante que estoy tratando de lograr en este caso?.
La finalidad de esto es convertirlo a usted en un mejor decidor, intentando enseñarle el proceso de toma de decisiones:
1. ¿Cual es la meta que usted desea alcanzar? Elija la meta que satisfaga sus "valores". Los valores deben expresarse en escala numérica y mensurable. Esto es necesario para hallar las jerarquías entre los valores.
2. Averigüe cual es el conjunto de cursos de acción posibles que puede tomar y luego reúna información confiable sobre cada uno de ellos. La información objetiva sobre los cursos de acción también puede expandir su conjunto de alternativas. Cuantas más alternativas desarrolle, mejores decisiones podrá tomar. Debe convertirse en una persona creativa para expandir su conjunto de alternativas.
" Todos los seres humanos nacen con el mismo potencial de creatividad”, pero la mayoría lo derrochan en millones de cosas redundantes. Las alternativas de decisiones creativas son originales, relevantes y practicas.
3. Prediga el resultado de cada marcha de acción individual divisando hacia el futuro.
4. Adopte la mejor alternativa que asuma el menor riesgo abarcado en llegar a la meta.
5. Implemente su decisión. Su decisión no significa nada a menos que la ponga en acción.
Las decisiones son el núcleo del éxito y, a veces, hay momentos críticos en que pueden presentar dificultad, incertidumbre y exaltación. Esto orienta a tomar buenas decisiones valiosas, que sean eficaces, aplicando un proceso eficiente y persistente de toma de decisiones.
Por ejemplo, un gerente debe tomar muchas decisiones todos los días. Algunas de ellas son decisiones de rutina o intrascendentes mientras que otras tienen una repercusión radical en las operaciones de la empresa donde trabaja. Algunas de estas decisiones podrían involucrar la ganancia o pérdida de grandes sumas de dinero o el cumplimiento o incumplimiento de la misión y las metas de la empresa.
IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES
Es importante puesto que por razón de el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica que un problema es valorado y estimado profundamente para optar el mejor camino a seguir conforme a las diferentes alternativas y operaciones.
También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusión válida, representa que se han inspeccionado todas las alternativas y que la elección ha sido la mejor. Dicho pensamiento lógico aumentará la confianza en la capacidad para juzgar y examinar situaciones.
Uno de los enfoques mas competitivos de investigación y análisis para la toma de las decisiones es la investigación de operaciones. Ya que esta es una herramienta importante para la administración de la producción y las operaciones.
La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeación cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de la planeación es realmente el proceso de decisión, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisión se podría concebir de la siguiente forma:
Elaboración de premisas (hipótesis).
Identificación de alternativas.
Evaluación alternativas en términos de la meta deseada.
Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión.
LA EXPERIENCIA EN LA TOMA DE DECISIONES
En la toma de decisiones la experiencia es un mecanismo clave puesto que las decisiones deben tomarse con base a una realidad valiosamente compleja debido al enorme número de variables que entran en juego.
La acumulación de experiencia es larga y costosa. Si consideramos que cuando mas se aprende es como consecuencia de los propios errores, el alcanzar un elevado nivel de experiencia en el mundo empresarial puede llegar a tener un coste terriblemente alto. La consecuencia inmediata es que toda la experiencia que pueda ganarse sin los efectos que pudieran derivarse de una decisión errónea o, simplemente de una decisión no óptima, será bien recibida y mas económica, sea cual sea su coste.
LA TOMA DE DECISIONES EN LA TEORIA DE DECISIÓN
En la Teoría de Decisión, estudio formal sobre la toma de decisiones. Los estudios de casos reales, que se sirven de la inspección y los experimentos, se denominan teoría descriptiva de decisión; los estudios de la toma de decisiones racionales, que utilizan la lógica y la estadística, se llaman teoría preceptiva de decisión. Estos estudios se hacen mas complicados cuando hay mas de un individuo, cuando los resultados de diversas opciones no se conocen con exactitud y cuando las probabilidades de los distintos resultados son desconocidas. La teoría de decisión comparte características con la teoría de juegos, aunque en la teoría de decisión el _adversario_ es la realidad en vez de otro jugador o jugadores.
De acuerdo a lo antes expuesto se puede decir que el proceso creativo es un paso previo en la solución de problemas dentro de las organizaciones.
Es un transcurso de creación de ideas que consecutivamente se resolverán posiblemente bajo dos vías, una creativa y una racional. Las alternativas de solución obedecerán a la naturaleza del problema al que se enfrente el decidor.
TÉCNICAS PARA FAVORECER LA CREATIVIDAD:
La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto de grandes esfuerzos, motivo por el cual existen varias técnicas para cultivarlas, especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas de ellas se centran en las interacciones grupales, mientras que otras atañen a acciones individuales. En representación de las técnicas existentes nos referiremos a dos de las más comunes; la lluvia de ideas y la sinéctica.Lluvia de ideas: Una de las técnicas más conocidas para facilitar la creatividad fue elaborada por Alex F. Osborn, a quien se ha llamado "padre de la lluvia de ideas". El propósito de este método es favorecer la resolución de problemas mediante el hallazgo de nuevas e insólitas soluciones. Lo que se busca en una sesión de lluvia de ideas es justamente una multiplicación de ideas. Las reglas son las siguientes:
· No criticar ninguna idea
· Mientras más extremosas sean las ideas, mejor
· Alentar la cantidad de ideas producidas
· Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas
La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereció amplia aceptación tras su aparición. Sin embargo, el entusiasmo inicial disminuyó cuando ciertas investigaciones demostraron que los individuos pueden desarrollar mejores ideas trabajando solos que en grupo. No obstante, nuevas investigaciones demostraron por su parte que el método grupal es eficaz en ciertas situaciones. Este puede ser el caso cuando la información debe distribuirse entre varias personas o cuando, aun siendo deficiente, es preferible una decisión grupal a una excelente decisión personal, a la que, por ejemplo, podrían oponerse los individuos encargados de instrumentarla. Asimismo, la aceptación de nuevas ideas suele ser mayor cuando una decisión es tomada por el grupo a cargo de su instrumentación.Sinéctica: Originalmente conocido como "técnica de Gordon" (dado que su creador fue William J. Gordon), este sistema se modificó después y se le llamó sinéctica. De acuerdo con él, se seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo sinéctico según su aptitud para la resolución de un problema, el cual puede involucrar a toda la organización.
El líder del grupo desempeña un importante papel en la aplicación de este método. De hecho, sólo él conoce la naturaleza específica del problema. Su función consiste en estrechar y dirigir cuidadosamente la discusión sin revelar el problema de que se trata. El principal motivo de ello es impedir que el grupo llegue a una solución prematura. Este sistema supone una compleja serie de interacciones para el surgimiento de una solución, frecuentemente la invención de un nuevo producto.
EL PROCESO CREATIVO EN ADMINISTRACIÓN
En este aparato se revisan algunos modelos propuestos por autores que han aportado en forma indirecta -su formación profesional es distinta a la de los administradores- elementos administrativos orientados al desarrollo de la capacidad creadora.
Pero antes de abordar el proceso creativo es necesario apuntar algunas cuestiones con respecto a su génesis dentro del cuerpo humano: el cerebro.
El proceso creativo tiene su origen en el cerebro; órgano fundamental del ser humano y es quizás el menos comprendido por los estudiosos del tema, dado su alto nivel de complejidad y lo difícil que es accesar a él en forma directa.
El cerebro humano pesa alrededor de 1300 o 2200 gramos, está dividido en dos hemisferios uno derecho y otro izquierdo, unidos por el cuerpo calloso cuya función es la de enlazar los dos hemisferios a través de impulsos nerviosos.
Según algunos estudios recientes (Springer y Deutsch, 1985; Witeslon, 1991) se ha comprobado que cada hemisferio cerebral es responsable de ciertas habilidades y capacidades específicas, aunque la distribución de éstas no es tajante, ni perfecta. A continuación se listan algunas actividades desarrolladas por los hemisferios cerebrales.
Hemisferio izquierdo: el habla, la escritura, razonamiento lógico, matemático y analítico, análisis secuencial de hechos, conciencia del tiempo, entre otras
Hemisferio derecho: aprecia la belleza, es no verbal, tiene una visión integradora, es motivo, base de la creatividad y la intuición, opera a través de imágenes, integra la personalidad del individuo, no es consciente del tiempo, entre otras.
En la parte interna del cerebro existe una profunda cavidad en la que se albergan las partes del cerebro correspondientes a los estudios de reptil y mamífero primitivo (SAGAN, 1989). Gran parte la cavidad está ocupada por el tálamo (dos masas gemelas de materia gris semejantes a dos huevos de petirrojo).
El tálamo recibe los mensajes provenientes de todos los sentidos a excepción del olfato. Los mensajes de la nariz pasan directamente a la corteza cerebral, en una disposición que proviene directamente de los orígenes de los mamíferos.
Debajo del tálamo se encuentra el hipotálamo, una parte del viejo cerebro debido a que estimula el cuerpo y lo prepara para las acciones apropiadas a un determinado estado emocional. En momentos de gran esfuerzo, es el hipotálamo el que envía mensajes al corazón para que acelere el pulso y el estómago para que suspenda el proceso digestivo y deje libre la sangre para que acuda a los músculos (Jastrow, 1981).
Una vez hecho este preámbulo, a continuación se enuncian en forma sintética algunas propuestas taxonómicas para el proceso creativo.
Graham Wallas: preparación, incubación, iluminación y verificación. Elliot R. Danzing: detección, motivación, definición, preparación, escudriño mental, frustración, compenetración, verificación y modificación.
John E. Arnold: Pregunte, observe, asocie, y prediga.
Alex F. Osborn: Descubrimiento de hechos, definición del problema, preparación, descubrimiento de ideas, producción de ideas, desarrollo de ideas, descubrimiento de ideas, producción de ideas, desarrollo de ideas, descubrimiento de soluciones, evaluación y adopción.
Carl E. Gregory: Decisión sobre el problema, análisis del problema, recolección de datos, organización de datos, inducción, planeación, verificación previa, activación de planes y evaluación.
Los elementos comunes que permean a todos los modelos son: 1) la definición del problema a través de una serie de preguntas, 2) un momento de observación y reflexión, 3) un proceso generador de ideas, 4) un momento de acción y 5) una forma de evaluación-control.
Como se puede observar la generación de ideas creativas es el resultado de un proceso de maduración que culmina con la idea genial, sino con su evaluación y comprobación fáctica.
LA GERENCIA CREATIVA
Algunos autores norteamericanos en su búsqueda empírica de los determinantes que definen el proceso de toma de decisiones han encontrado que el ejecutivo, el gerente o el director en sus actividades diarias no realiza en estrictu sensu todas las etapas del proceso administrativo. También demostraron que el sustento de sus alternativas de solución a un problema estratégico no siguen el sendero de la racionalidad y la calculabilidad, sino de la heurística, la intuición y la creatividad.
En este sentido, se tiene la investigación efectuada por Henry Mintzberg, donde él encuentra que el proceso administrativo "en el mejor de los casos indica ciertos objetivos vagos que tienen los gerentes cuando trabajan".
De este estudio es pertinente rescatar algunas ideas básicas que contravienen la postura de los administrativistas clásicos.
1) El gerente o ejecutivo pasa la mayor parte del tiempo conversando o en proceso de negociación, ya sea por teléfono o vis-a-vis. Mediante esta actividad el gerente obtiene una serie de datos e información sobre su contexto intra-organizacional- su departamento u oficina.
Los canales informales establecidos entre sus empleados o los correspondientes a otra área organizacional le permiten reducir la incertidumbre en la toma de decisiones generando acciones exitosas.
2) El ejecutivo dedica poco tiempo a la revisión de su correspondencia, tan sólo planea algunas de sus actividades, generalmente actúa por intuición, confiando en su experiencia y en sus conocimientos sobre el mercado.
3) Los gerentes concentran su tiempo y su energía, valoran el sentido de la oportunidad, disfrutan el arte de la imprecisión y aprovechan el cambio.
Como se puede ver estas características perfilan un estilo flexible en la toma de decisiones y un distanciamiento con el proceso administrativo.
La filosofía adaptativa propuesta por la gerencia creativa busca romper los marcos rígidos sugeridos por algunas modas administrativas como las grandes listings del marketing o las recetas de lo que un administrador debería hacer para ser exitoso; las fórmulas de la planeación estratégica y de la administración estratégica, que si bien tuvieron algunos éxitos, ellos se debieron a la instrumentación y a las cualidades de los gerentes que las aplicaron y no al método en sí mismo.
En suma, tal parece que ante el contexto de la modernidad de los administradores se transforman en agentes de cambio, pero sustentados en una visión ilógica de las cosas, donde la creatividad es su principal elemento de fuerza. Y la desesperación sistemática es su herramienta para administrar el tiempo.
A continuación se revisarán las propuestas de algunos autores relativamente recientes en torno a la gerencia creativa.
El primer autor bajo estudio es Edward de Bono (médico y psicólogo educado en Oxford) quien ha acuñado el término pensamiento lateral para sintetizar el noeud central de la gerencia creativa.
El pensamiento lateral se define como la solución de problemas mediante métodos heterodoxos e ilógicos. Y su propósito es la generación de ideas nuevas y el abandono de las ideas viejas (De Bono, 1971).
Para el pensamiento lateral, la creatividad será uno de los elementos fundamentales, que lleva implícito el rompimiento de los patrones establecidos, y el pensar y observar los problemas de manera distinta. Por ejemplo, en el libro Six Thinking Hats, de Bono propone un sistema de análisis que busca salir del argumento tradicional y la confrontación de ideas como medio para explorar un determinado problema.
En este sistema se asocian los colores de los sombreros con funciones mentales específicas: el blanco para la información, el rojo para los sentimientos y la intuición, el negro para la prevención o lo negativo, el amarillo para los beneficios o lo positivo del problema, el verde para el pensamiento creativo y el azul para la organización del pensamiento (De Bono, 1985).
De Bono en una de sus obras más recientes Six Action Shoes, emplea nuevamente la analogía de los colores pero ahora orientado el contenido hacia las acciones. Así, él propone los zapatos azul marino para el manejo de cuestiones rutinarias, los "tenis" de color gris para obtener información, los zapatos de color marrón para el empleo del pragmatismo, la simplicidad y la efectividad, las botas naranjas para el peligro, las emergencias y las crisis, las pantunflas rosas para las acciones relacionadas con la atención humana y la compasión, y las botas color púrpura para la autoridad o el desempeño de un papel oficial. Y por último concluye con una propuesta consistente en la combinación de los diversos zapatos y sus colores para enfocar las acciones en forma combinada (De Bono, 1991).
Dentro de esta corriente de pensadores creativos se encuentra la socióloga norteamericana Rosabeth Moss Kanter (editora de la revista: Harvard Business Review).
Ella define a la corporación actual estadounidense como "post-empresarial" y considera que el potencial creativo del ser humano es la fuerza del cambio y la descentralización en la toma de decisiones su materialización organizacional (empowerment).
la obra donde concreta esta forma de pensamiento se denomina "When Giants Learn to Dance" -Cuando los gigantes aprenden a bailar-, en ella analiza un amplio rango de empresas, grandes y pequeñas. Como consultora observa que diferentes organizaciones convergen en las estrategias empleadas para poder competir a nivel global (proceso que ella denomina: La olimpiadas competitivas) (Kanter, 1989).
Otro autor que se puede encuadrar como impulsor de la creatividad organizacional es el británico Reg Revans quien desde los 70 acuñó el termino "aprendiendo de la acción". Este autor busca el desarrollo de gerentes efectivos a través de tres sistemas: Alfa, Beta y Gama (Revans, 1979).
El sistema alfa se concentra en el uso de la información gerencial y el diseño de estrategias a través de la negociación. Por último el sistema gama trata de adaptar la curva de aprendizaje a la experiencia y el cambio gerencial y organizacional.
Por último dentro de este apartado es necesario mencionar a dos grandes autores de la administración actual, Tom Peters y Robert H. Waterman autores del famoso libro In search of Excellence -En busca de la Excelencia-, en donde ellos recuperan la creatividad como una práctica que servirá como herramienta para enfrentar el Caos que caracteriza a los negocios actuales.
la idea en torno a la creatividad posteriormente sería recuperada y ubicada como elemento fundamental -en conjunción con algunos otros, 24 en total -por Tom Peters en su libro Thriving on Chaos-Prosperando en el Caos.
Ahora se presentan algunos ejemplos que nos ayuden a corroborar estas ideas al nivel de la realidad, a través de algunos productos y experiencias novedosas presentadas en primer término en la Unión Americana y posteriormente en México.
En los Estados Unidos de Norteamérica, ahora los cigarrillos no son necesarios ya que han sido substituidos por parches adheribles a la piel que contienen dosis de nicotina la cual se filtra por la piel hacia el torrente sanguíneo.
En opinión de la firma que vende -bajo prescripción médica- este producto, ayudará en el tratamiento de los fumadores consuetudinarios a disminuir sus consumos hasta llegar a provocar en ellos un efecto placebo.
Aunque la administración de alimentos y drogas de América (FDA) ha reportado 33 casos de problemas cardiacos relacionados con el uso de estos parches (The economist, 1992:70).
Existen algunos otros casos de negocios novedosos como el de Tom Chapell y su detergente líquido no fosfatado y algunos otros productos para el cuidado personal elaborados con materiales naturales.
Dentro del ramo del entretenimiento se tiene la publicación cinematográfica MovieFone de Jarecki y Slutsky. En la industria del juguete también existen diversos gerentes creativos como los esposos Kotalik de Iowa y sus juguetes decorativos y los esposos Kessler con sus hula hoopcristalinos (Vid. Entrepreneur, 1990: 86-ss).
En México también se tienen experiencias exitosas en torno a las decisiones creativas, por ejemplo Ticketmaster, una agencia de telemarketing especializada en la venta de boletos para espectáculos.
Dentro del ámbito turístico destaca la visión emprendedora del Sr. Francisco Martínez con sus quintas diseñadas bajo el enfoque de un hotel pequeño, pero que brinde los servicios necesarios para que el huésped lo considere como la extensión de su casa.
Y ni que decir de la corporación que dirige el Sr. Roberto Servitje Sendra, líder en la elaboración del pan de caja y algunas otras cosas mas... con sus promociones que van desde colecciones de cromos hasta la promoción de talentos musicales.
En el ramo de la denominada fast food, está Chiken Express -franquicia nacional- que dirige el Sr. Mario Correa quien revolucionó la comercialización del pollo.
Al interior de la rama de nutrición se tiene una cadena que lleva por logotipo una abejita y comercializa helados de yoghurt y algunos otros productos que emplean como materias primas la sábila y la soya, ella es Nutrisa.
En el terreno comercial destacan las alianzas estratégicas de coinversión (o joint venture) seguidas por Liverpool y K-Mart, Aurrera y Sam´s Club, y Comercial Mexicana y Price Club.
Los medios de difusión masiva no pueden escapara a la ola creativa, dentro de esta destaca la descabellada idea de Multivisión que ha generado pérdidas considerables en su único competidor Cablevisión perteneciente al grupo Televisa.
Por último, en el ámbito financiero existen diversas ideas interesantes desde la automatización de la bolsa mexicana de valores hasta los sorteos de viajes, condonación de deudas y premios que promueven los bancos a través de su división tarjetas de crédito.
OPINIÓN
En virtud de lo antes expuesto se puede afirmar que el proceso creativo es un paso previo en la solución de problemas dentro de las organizaciones.
Es un proceso de maduración de ideas que posteriormente se resolverán posiblemente bajo dos vías, una creativa y una racionalizadora. Las alternativas de solución dependerán de la naturaleza del problema al que se enfrente el decisor, su afinidad al riesgo (Mac Crimmon y Wehrung, 1986) y todos los factores analizados por los seguidores de la escuela de Carnegie.
Con respecto al gerente creativo se puede decir, que es un individuo medio loco, medio cuerdo, analítico y con una gran capacidad para solucionar problemas desde una visión que parecería ilógica a los ojos de lo que lo rodean.
En una forma innovadora plantea su solución heterodoxa, pero que una vez analizada se observa que fue el producto de su gran experiencia y del conocimiento que él posee sobre su campo de acción. Este enfoque se podría condensar en dos ideas una de William Ouchi y otra de Harles H. Travel respectivamente:
"Se hace hincapié en que nuestra tecnología, en los productos que elaboramos y en el enfoque del negocio debe haber innovación y creatividad".
"La creatividad es un prerrequisito para la supervivencia de las economías desarrolladas y será aún más necesaria conforme transcurre el tiempo" (VILLEGAS Fabian, 1985).
Para la optima solución de las entropías que encontramos en los diferentes campos del conocimiento humano, incluso en nuestra cotidianidad, es mas que necesario optar por un mecanismo o modelo que nos invite a optar por la mejor solución (toma de decisiones) teniendo como parámetro necesario la creatividad y el uso correcto de la razón.
Bibliografía
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lunes, 30 de junio de 2008
Mando, Autoridad y poder...
Mando
Es la "Actitud que asume una persona que directamente gobierna a otras personas".
Definido así este concepto es sumamente amplio porque abarca tanto al director de una empresa como al capataz de una planta industrial; al jefe de una oficina que dirige a un grupo de empleados subalternos y al director de una escuela que gobierna a un grupo de maestros.
Concepto de Mando: es lograr que las cosas se hagan a través de otras personas, dando órdenes e instrucciones.
El mando no crea equipo su presencia es imprescindible ya que la respuesta de sus subordinados es la evasión y dispersión; tiende a provocar la insubordinación, solo superada por temor.
En consecuencia podemos decir que en la empresa mandar es:
Esto es estrictamente preciso para conseguir con ellos el uso más eficiente y económico de los materiales maquinarías espacio y tiempo.
Poder y relación con los términos autoridad, poder…
En términos generales el poder ha sido considerado como un concepto más amplio que el de autoridad, entendido como un caso especial de poder.
Al tratar el poder varios autores han retomado la definición de Max Weber, como la probabilidad de tomar decisiones que afecten la vida de otro(s) pese a la resistencia de éstos. En la medida en que el poder se ejerce por medio de la fuerza y la coerción, Weber distingue entre el mero ejercicio del poder y la relación de dominación:
El concepto de poder es sociológicamente amorfo. Todas las cualidades imaginables de un hombre y toda suerte de constelaciones posibles pueden colocar a alguien en posición de imponer su voluntad en una situación dada. El concepto de dominación tiene por eso, que ser más preciso y sólo puede significar la probabilidad de que un mandato sea obedecido (Weber: 1974).
En su análisis sobre el poder, D. M. Wrong estudia y clasifica las diferentes modalidades de ejercicio según la diversidad de sus fundamentos. Para hacer que su poder sea efectivo, un individuo o grupo puede apelar a los temores, a sanciones físicas, al ejercicio de la persuasión, a la manipulación o al compromiso que los no-poderosos tienen con el "sentimiento del deber". Dependiendo de sus bases, Wrong distingue las relaciones que son asimétricas de las que exigen reciprocidad. Dentro de las primeras están la fuerza y la manipulación; dentro de las segundas la persuasión y la autoridad (Wrong: 1980).
Mientras que el poder que se ejerce por la fuerza tiene su sustento en la violencia, la manipulación es un poder que se ejerce ocultando las intenciones mediante un esfuerzo deliberado y exitoso de influir en las respuestas de individuos o grupos a los que no se les comunica explícitamente las intenciones del poderoso. Este "lavado de cerebro" (Wrong, 1980) induce tanto a la compra irreflexiva de determinados productos como a votar por ciertos candidatos. Por su parte, debe entenderse por persuasión aquella forma de poder que intenta convencer mediante argumentos que se aceptan sólo después de ser evaluados independientemente e integrados como base del comportamiento propio.
A diferencia de la fuerza, la manipulación y la persuasión, la autoridad se vincula a la existencia de cierta legitimidad y de una estructura jerárquica que conlleva a ordenamientos institucionalizados.
Lo anterior no implica que la autoridad renuncie al ejercicio de la fuerza y la violencia sino que, como Weber ha señalado, ésta se ejerce con un sustento legítimo y en esta medida se minimiza la necesidad de mantener los medios de coerción en alerta constante: "Sólo cuando un sistema de autoridad se desmorona, o un individuo dado pierde su autoridad, debe recurrirse al poder para asegurar su conformidad..." (Peters, 1967). Al respecto algunos autores como Easton y Arendt, han señalado la necesidad de diferenciar entre el ejercicio efectivo de la fuerza y la mera amenaza de su utilización. Conviene no perder de vista la distinción significativa entre la exclusión efectiva de una persona del sistema político (ya sea mediante la eliminación física o el encarcelamiento) de la mera "advertencia" de su posible supresión (Easton, 1958; Wrong, 1980). A diferencia del mero poder, la autoridad previene la aplicación de la fuerza como tal: "cuando se usa la fuerza es que la autoridad ha fallado" (Arendt, 1976). En tanto el poder ordena y está respaldado, si es necesario por la imposición, la autoridad "apela", y deja de ser tal si se impone (Sartori, 1989).
Weber contrapone la acción ocasional de la comunidad al carácter permanente de la asociación institucional, y define los diferentes fundamentos de la legitimidad como justificación interna de la obediencia que está interiorizada, tanto en los gobernados como en los gobernantes (Weber, 1974, Bobbio, 1984).
En la medida en que es legítima, toda autoridad se sustenta en las leyes. Así la autoridad se distingue del poder coercitivo y del liderazgo basado en la capacidad de influir y en la persuasión por la legitimidad. La relación de autoridad es una relación de órdenes y obediencia en la cual la autoridad tiene el derecho de mandar y los otros la obligación de obedecer. Esta definición de la legitimidad como sustento de la dominación está basada en los planteamientos weberianos y es compartida por varios autores (Biersted,1964; Gerth y Mills, 1972; Wrong, 1980).
A diferencia de la persuasión, la autoridad no intenta presentar argumentos sino asegurar el cumplimiento de las órdenes. En oposición a las relaciones igualitarias de persuasión, los lazos de autoridad son siempre jerárquicos. La relación autoritaria no descansa ni en argumentos razonados y compartidos ni en el mero poder coercitivo sino en una estructura cuya razón y legitimidad es reconocida tanto por los que mandan como por los que obedecen y donde cada uno tiene un lugar jerárquicamente definido (Arendt, 1976, p. 93; Bierstedt, 1964; Wrong, p. 32-49).
En la medida en que los deberes y obligaciones están claramente estatuidos, el comportamiento es previsible y la relación es continua, de allí que, en la relación de autoridad la importancia del contenido de la comunicación pueda ser secundario frente al significado prioritario del estatus que ocupa quien da la orden. En este sentido la autoridad es un poder institucional (Bierstedt) y legítimo (Weber) que se ejerce manteniendo cierta "distancia" entre los que mandan y los que obedecen. De allí que la posesión y ejercicio de la autoridad tiende a estar íntimamente asociada con un conjunto de rituales -pompa y ceremonia- y de elementos símbólicos -cetro, corona, etc. (Laswell y Kaplan, 1963).
Así, el concepto de autoridad conlleva una serie de identificaciones, demandas y expectativas que se vinculan a la fórmula política. Afirmar que una persona tiene autoridad significa que es poseedora de] poder que le asigna la "fórmula política" y que aquellos que se adhieren a ésta, consideran que se ejerce en forma justa y apropiada (MacKiver, 1947; LasweIl y Kaplan, 1963).
Sin embargo en algunos regímenes la noción de autoridad, en la práctica, se encuentra divorciada del verdadero centro del poder. La autoridad formal y la real deben consecuentemente diferenciarse. En no pocas ocasiones, las autoridades formales no toman las decisiones políticas sino que se limitan a participar en las ceremonias y rituales (es el caso de la monarquía británica y el de los presidentes de la ex Unión Soviética). Allí donde el control y la autoridad están en las mismas manos (poder efectivo y poder formal), el debilitamiento de uno conlleva al del otro (Laswell y Kaplan, 1963).
La atribución de autoridad siempre tiene un contenido "subjetivo", porque involucra no solamente a las personas que mandan sino también a las que obedecen. La relación de autoridad implica la aceptación de la misma; su mantenimiento y continuidad dependen, en gran medida, del prestigio de las personas que ocupan los distintos cargos (LasweIl y Kaplan).
Así, la autoridad legítima presupone un conjunto de reglas compartidas que prescriben la obediencia dentro de ciertos límites. Para ser legítimas estas normas deben ser comunes a un amplio número de personas y no limitarse a regir únicamente las relaciones que estrictamente se establecen entre los que mandan y los que obedecen (Wrong,).
En este sentido, Winch afirma que "hay una conexión conceptual íntima entro la noción de autoridad, por una parte, y la noción de que hay una forma correcta y otra incorrecta de hacer las cosas, por la otra. El que se somete a la autoridad -a diferencia del que se somete al mero poder coactivo- no está sujeto a una voluntad ajena. La aceptación de la autoridad es conceptualmente inseparable de la participación en las actividades gobernadas por reglas en función de las cuales la libertad adquiere sentido: ... sólo en el contexto de las actividades gobernadas por reglas tiene sentido hablar de la libertad de elección; librarse de todas la reglas no sería obtener la libertad perfecta, sino crear una situación donde la noción de la libertad ya no podría encontrar asidero..." Por lo tanto resulta contradictoria la afirmación de que para asegurarse la libertad de elección, es necesario renunciar a la autoridad (Winch,). Como también lo afirma Herbert Marcuse basándose en los planteamientos de los clásicos de la filosofía política, las nociones de autoridad y de libertad están unidas en la misma concepción y en la persona del sujeto (Marcuse,). Al respecto, preocupado por la vinculación entre libertad, autoridad y democracia, Giovanni Sartori afirma que:
... la libertad verdadera acepta la autoridad de la misma forma que la autoridad verdadera reconoce la libertad. La libertad que no reconoce la autoridad es una libertad arbitraria licencia no libertas. Viceversa, la autoridad que no reconoce la libertad es autoritarismo... la democracia necesita la autoridad y no es, sin embargo autoritaria. Cuando examinamos el autoritarismo desde la óptica de la libertad, se deduce claramente que el autoritarismo niega la autoridad (puesto que la autoridad define la libertad). Como acertadamente apunta Friedrich, "en una sociedad totalitaria, la verdadera autoridad se destruye del todo..." Del mismo modo puede decirse que cuanto más autoritario es un régimen, menos descansa en la autoridad (Sartori, 1989).
Así, en la medida en que la autoridad implica que la obediencia a los ordenamientos no sea impuesta sino que tenga sustento legítimo se puede afirmar que la crisis de la democracia es una crisis de autoridad. Lejos de repugnar a la democracia, puede decirse que la autoridad es la fórmula de poder por excelencia. La idea que realza la democracia no es la conquista de poder, sino por el contrario, su minimización y por lo tanto, la sustitución de los "poseedores de poder" por los "poseedores de autoridad" (Sartori). De ahí que, para Sartori la mejor forma de conceptualizar el autoritarismo es como un sistema político en el cual, a diferencia de la autoridad democrática, apenas hay sitio, si es que lo hay, para la libertad.
Una vez hechas estas reflexiones sobre poder, autoritarismo y democracia abordaremos la diferenciación entre liderazgo y autoridad.
Liderazgo y Autoridad
Como hemos señalado, lejos de responder a cualidades innatas, la autoridad surge en el proceso de organización social y tiene sus fundamentos en factores institucionales. Como contrapartida, el término de liderazgo comúnmente se ha utilizado para referirse a los atributos personales en virtud de los cuales se ejerce el poder o la influencia.
Con base en esta diferenciación y ante la importancia de los movimientos sociales contemporáneos, es común que el concepto de liderazgo se vincule a "dirigentes", "guías" o "personalidades influyentes" que actúan en movilizaciones colectivas que buscan transformación social (profeta, héroe carismático, demagogo) mientras que, como lo hemos sentado, el concepto de autoridad se utiliza más con referencia al ámbito propiamente institucional (administrador, burócrata, jurista, etc.).
Es común que el concepto de líder se vincule con el de "héroe", en la medida en que se trata de un individuo cuyas acciones tienen tal impacto social que "hace que sucedan cosas que de otra forma no hubieran sucedido". Desde esta perspectiva, hay un gran entrelazamiento entre las teorías de la revolución y las teorías de liderazgo en tanto que ambas presuponen una teoría del cambio social (MacFarland, 1969; Weber, 1974 y 1982).
Los estudiosos que comparten lo que se podría considerar el "paradigma carismático" que Weber introduce como modelo de líder (Weber, 1974), consideran en términos generales que los grandes líderes tienden a aparecer en las épocas de mayor conflicto político y causan un impacto excepcional sobre los eventos sociales (MacFarland, 1969). Ante una crisis de valores (Smelser) aparece un héroe carismático (Weber, Hook), cuyas características psicológicas, aunadas a sus acciones públicas lo llevan a tomar decisiones críticas que a su vez serán el sustento de una nueva identidad social, de nuevas estructuras permeadas por nuevas ideologías (MacFarland). En este sentido, como señala Weber "el carisma es la gran fuerza revolucionaria en las épocas vinculadas a la tradición" (Weber, 1974).
Los orígenes del liderazgo se han situado comúnmente en el marco de las pequeñas comunidades y de las sectas religiosas. El proselitismo que aparece en la génesis de los movimientos religiosos se inspira frecuentemente en figuras proféticas como la de Moisés, Mahoma, Jesús o Calvino. "La personalidad única e irresistible que moviliza y arrastra a las masas hacia nuevas metas y nuevos caminos de salvación religiosa se convierte en prototipo de liderazgo" (Seligman, 1975). Al respecto MacFarland analiza cómo en el Viejo Testamento se encuentra el prototipo del paradigma carismático. En las relaciones de los judíos con Moisés aparecen los tres elementos de los procesos psicológicos y sociológicos de liderazgo: el líder, los seguidores y la situación de grupo (MacFarland, 1969).
En términos generales se ha considerado como requisito para el liderazgo la posesión de ciertas cualidades que son intransferibles, como la habilidad, la destreza y el prestigio personal. Consecuentemente, los mayores peligros para el líder no están en el rango y el puesto que ocupa sino en sus rivales potenciales que pueden tener cualidades afines- (Laswell y Kaplan).
En la ciencia política, gran parte de la bibliografía sobre liderazgo deriva de Aristóteles y Maquiavelo y está dominada por la imagen de las masas no pensantes y de un líder dotado de poder y voluntad (Bell, 1950; Tannenbaum). Maquiavelo hace énfasis en la virtud del líder que incluye tales características como el coraje, la convicción, el orgullo (prestigio) y la fuerza. Por su parte Robert Michels destaca entre las características de los líderes la “Fuerza de voluntad", el empeño y la capacidad de oratoria (Michels; Laswell y Kaplan).
A diferencia de la autoridad que demanda o exige que se cumplan sus disposiciones con base en el fundamento legítimo y en el orden jerárquico, el líder sólo puede pedir o "esperar" que lo sigan y a su vez esto depende de sus cualidades personales y de la situación misma -lo que nos hace pensar en la clásica diferencia entre la virtud y la fortuna en el pensamiento de Maquiavelo (Peters,). Mientras la relación de autoridad es de subordinación jerárquica, la de liderazgo es de sumisión personalizada (Bierstedt, 1964). Aquellos que ejercen la autoridad -especialmente en una gran asociación- muchas veces no tienen conciencia de la identidad de sus seguidores, quienes pueden perder de vista quién está en la cúspide. Por ejemplo, un ejército obedece al oficial de más alto rango sin siquiera conocerlo (Bierstedt).
Sin embargo, la noción de liderazgo ha sufrido cambios importantes en su relación con la autoridad. Las nuevas corrientes intelectuales de los siglos XIX y XX y la influencia del positivismo en ciencias sociales modificaron drásticamente el significado de liderazgo político. Ante las nuevas perspectivas de la psicología, el "héroe" tradicional desaparece y el "liderazgo" ya no se explica tanto en función de una serie de rasgos y atributos fijos sino que se concibe como resultado de la interacción social, del lugar de la actividad humana dentro de una determinada estructura, del "papel" que juegan algunos individuos y de las esperanzas mutuas de líderes y seguidores (MacFarland, 1969; Seligman, 1975). Se plantea entonces el problema de cómo trasladar los estudios sobre liderazgo en pequeñas comunidades al análisis del mismo en las grandes asociaciones políticas, donde "la prensa constituye un elemento fuerte para la conquista, la preservación y la consolidación del poder por parte de los líderes" (Michels,).
La preocupación por el análisis del liderazgo se extiende a las situaciones de estabilidad social que, como tales, no son esencialmente conflictivas y en donde los políticos están limitados por la propia rutina y por las directrices gubernamentales. Sin embargo, como apunta MacFarland, las acciones de los líderes siguen siendo importantes para estudiar las posibilidades del cambio social. En las sociedades plurales, el liderazgo se ejerce en el marco de "conflictos multilaterales y limitados" dentro de un sistema de estratificación social que ya no corresponde al modelo dualista, un tanto simplista, de la élite y la masa. En este contexto, las acciones de los líderes son interdependientes con las de una multiplicidad de individuos, lo que da lugar a un nuevo tipo de liderazgo "pluralista" y de carácter "ejecutivo" (MacFarland, 1969). A diferencia de lo que ocurre en los pequeños grupos, en el marco institucional ampliado el dirigente tiene que mantener el equilibrio mediante fórmulas de compromiso con sus seguidores más cercanos, con los integrantes de otros partidos y asociaciones políticas, y con los diversos grupos de funcionarios y el público en general.
En el Estado moderno, el líder y sus partidarios ya no se influyen recíprocamente de forma directa sino que se relacionan indirectamente a través de una serie de personas que desempeñan diferentes cargos en el sistema político. Así entendido el liderazgo ejecutivo moderno se concibe como un proceso organizativo en el cual, aunque el líder pueda seguir siendo un individuo, en realidad su liderazgo es el producto colectivo de una actividad organizativa que se distingue genéricamente de las relaciones entre gobernantes y gobernados en las asociaciones de pequeña escala.
El líder ejecutivo tiene así un carácter "colectivo" por el cual -a semejanza de lo que ha ocurrido tradicionalmente cuando se habla de autoridad- el propio cargo no depende exclusivamente de quien lo ocupa. El legado histórico y las expectativas, en cierta medida permiten predecir la conducta del ejecutivo, y la institucionalidad garantiza la continuidad de forma que, en caso de muerte repentina, el cargo funciona en ausencia del titular (Seligman, 1975).
Autoridad
El término "autoridad" tiene origen romano y era comúnmente concebido como parte de una trilogía que incluía la religión y la tradición. El vocablo autoridad --autoritas-, proviene del verbo augure que significa aumentar (Arendt 1968). En este primer significado, se considera "que los que están en posición de la autoridad hacen cumplir, confirman o sancionan una línea de acción o de pensamiento" (Sartori, 1989).
En el sentido moderno del término, la autoridad se ha definido de varias formas: como atributo de una persona, cargo u oficio que otorga un derecho a dar órdenes; como una relación entre los cargos de superior y subordinado; como una cualidad que hace que una orden se cumpla, y como base de un comportamiento (Peabody, 1975).
Además de la variedad de definiciones, el concepto de autoridad también se puede abordar desde varios niveles. En la amplitud del ámbito sociológico existen varias relaciones que pueden ser consideradas de autoridad: dentro de una organización administrativa, dentro del gobierno o corno autoridad académica (en este último sentido es sinónimo de "preparación" o "competencia").
En el campo estrictamente político, la cuestión de la autoridad ha sido abordada en dos dimensiones: en el terreno abstracto de la filosofía política (Platón, Aristóteles, MacKiver y otros), donde frecuentemente el tratamiento de la autoridad se ha vinculado con la cuestión de la libertad y la soberanía, y en el nivel más concreto de la ciencia política de los siglos XIX y XX, que se ha preocupado por el problema de la distribución y de las diversas modalidades del que adquiere el ejercicio de la autoridad (por ejemplo, tipos de autoridad en Weber).
Tanto en la sociología como en la ciencia política, el tratamiento de la autoridad frecuentemente se vincula con otros conceptos, como los de poder, influencia y liderazgo (Peabody: 1975; otros autores también consideran el concepto de competencia, como Biersted, 1964,).
Infografías
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http://www.monografias.com/trabajos5/relhuman/relhuman.shtml
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Es la "Actitud que asume una persona que directamente gobierna a otras personas".
Definido así este concepto es sumamente amplio porque abarca tanto al director de una empresa como al capataz de una planta industrial; al jefe de una oficina que dirige a un grupo de empleados subalternos y al director de una escuela que gobierna a un grupo de maestros.
Concepto de Mando: es lograr que las cosas se hagan a través de otras personas, dando órdenes e instrucciones.
El mando no crea equipo su presencia es imprescindible ya que la respuesta de sus subordinados es la evasión y dispersión; tiende a provocar la insubordinación, solo superada por temor.
En consecuencia podemos decir que en la empresa mandar es:
Esto es estrictamente preciso para conseguir con ellos el uso más eficiente y económico de los materiales maquinarías espacio y tiempo.
Poder y relación con los términos autoridad, poder…
En términos generales el poder ha sido considerado como un concepto más amplio que el de autoridad, entendido como un caso especial de poder.
Al tratar el poder varios autores han retomado la definición de Max Weber, como la probabilidad de tomar decisiones que afecten la vida de otro(s) pese a la resistencia de éstos. En la medida en que el poder se ejerce por medio de la fuerza y la coerción, Weber distingue entre el mero ejercicio del poder y la relación de dominación:
El concepto de poder es sociológicamente amorfo. Todas las cualidades imaginables de un hombre y toda suerte de constelaciones posibles pueden colocar a alguien en posición de imponer su voluntad en una situación dada. El concepto de dominación tiene por eso, que ser más preciso y sólo puede significar la probabilidad de que un mandato sea obedecido (Weber: 1974).
En su análisis sobre el poder, D. M. Wrong estudia y clasifica las diferentes modalidades de ejercicio según la diversidad de sus fundamentos. Para hacer que su poder sea efectivo, un individuo o grupo puede apelar a los temores, a sanciones físicas, al ejercicio de la persuasión, a la manipulación o al compromiso que los no-poderosos tienen con el "sentimiento del deber". Dependiendo de sus bases, Wrong distingue las relaciones que son asimétricas de las que exigen reciprocidad. Dentro de las primeras están la fuerza y la manipulación; dentro de las segundas la persuasión y la autoridad (Wrong: 1980).
Mientras que el poder que se ejerce por la fuerza tiene su sustento en la violencia, la manipulación es un poder que se ejerce ocultando las intenciones mediante un esfuerzo deliberado y exitoso de influir en las respuestas de individuos o grupos a los que no se les comunica explícitamente las intenciones del poderoso. Este "lavado de cerebro" (Wrong, 1980) induce tanto a la compra irreflexiva de determinados productos como a votar por ciertos candidatos. Por su parte, debe entenderse por persuasión aquella forma de poder que intenta convencer mediante argumentos que se aceptan sólo después de ser evaluados independientemente e integrados como base del comportamiento propio.
A diferencia de la fuerza, la manipulación y la persuasión, la autoridad se vincula a la existencia de cierta legitimidad y de una estructura jerárquica que conlleva a ordenamientos institucionalizados.
Lo anterior no implica que la autoridad renuncie al ejercicio de la fuerza y la violencia sino que, como Weber ha señalado, ésta se ejerce con un sustento legítimo y en esta medida se minimiza la necesidad de mantener los medios de coerción en alerta constante: "Sólo cuando un sistema de autoridad se desmorona, o un individuo dado pierde su autoridad, debe recurrirse al poder para asegurar su conformidad..." (Peters, 1967). Al respecto algunos autores como Easton y Arendt, han señalado la necesidad de diferenciar entre el ejercicio efectivo de la fuerza y la mera amenaza de su utilización. Conviene no perder de vista la distinción significativa entre la exclusión efectiva de una persona del sistema político (ya sea mediante la eliminación física o el encarcelamiento) de la mera "advertencia" de su posible supresión (Easton, 1958; Wrong, 1980). A diferencia del mero poder, la autoridad previene la aplicación de la fuerza como tal: "cuando se usa la fuerza es que la autoridad ha fallado" (Arendt, 1976). En tanto el poder ordena y está respaldado, si es necesario por la imposición, la autoridad "apela", y deja de ser tal si se impone (Sartori, 1989).
Weber contrapone la acción ocasional de la comunidad al carácter permanente de la asociación institucional, y define los diferentes fundamentos de la legitimidad como justificación interna de la obediencia que está interiorizada, tanto en los gobernados como en los gobernantes (Weber, 1974, Bobbio, 1984).
En la medida en que es legítima, toda autoridad se sustenta en las leyes. Así la autoridad se distingue del poder coercitivo y del liderazgo basado en la capacidad de influir y en la persuasión por la legitimidad. La relación de autoridad es una relación de órdenes y obediencia en la cual la autoridad tiene el derecho de mandar y los otros la obligación de obedecer. Esta definición de la legitimidad como sustento de la dominación está basada en los planteamientos weberianos y es compartida por varios autores (Biersted,1964; Gerth y Mills, 1972; Wrong, 1980).
A diferencia de la persuasión, la autoridad no intenta presentar argumentos sino asegurar el cumplimiento de las órdenes. En oposición a las relaciones igualitarias de persuasión, los lazos de autoridad son siempre jerárquicos. La relación autoritaria no descansa ni en argumentos razonados y compartidos ni en el mero poder coercitivo sino en una estructura cuya razón y legitimidad es reconocida tanto por los que mandan como por los que obedecen y donde cada uno tiene un lugar jerárquicamente definido (Arendt, 1976, p. 93; Bierstedt, 1964; Wrong, p. 32-49).
En la medida en que los deberes y obligaciones están claramente estatuidos, el comportamiento es previsible y la relación es continua, de allí que, en la relación de autoridad la importancia del contenido de la comunicación pueda ser secundario frente al significado prioritario del estatus que ocupa quien da la orden. En este sentido la autoridad es un poder institucional (Bierstedt) y legítimo (Weber) que se ejerce manteniendo cierta "distancia" entre los que mandan y los que obedecen. De allí que la posesión y ejercicio de la autoridad tiende a estar íntimamente asociada con un conjunto de rituales -pompa y ceremonia- y de elementos símbólicos -cetro, corona, etc. (Laswell y Kaplan, 1963).
Así, el concepto de autoridad conlleva una serie de identificaciones, demandas y expectativas que se vinculan a la fórmula política. Afirmar que una persona tiene autoridad significa que es poseedora de] poder que le asigna la "fórmula política" y que aquellos que se adhieren a ésta, consideran que se ejerce en forma justa y apropiada (MacKiver, 1947; LasweIl y Kaplan, 1963).
Sin embargo en algunos regímenes la noción de autoridad, en la práctica, se encuentra divorciada del verdadero centro del poder. La autoridad formal y la real deben consecuentemente diferenciarse. En no pocas ocasiones, las autoridades formales no toman las decisiones políticas sino que se limitan a participar en las ceremonias y rituales (es el caso de la monarquía británica y el de los presidentes de la ex Unión Soviética). Allí donde el control y la autoridad están en las mismas manos (poder efectivo y poder formal), el debilitamiento de uno conlleva al del otro (Laswell y Kaplan, 1963).
La atribución de autoridad siempre tiene un contenido "subjetivo", porque involucra no solamente a las personas que mandan sino también a las que obedecen. La relación de autoridad implica la aceptación de la misma; su mantenimiento y continuidad dependen, en gran medida, del prestigio de las personas que ocupan los distintos cargos (LasweIl y Kaplan).
Así, la autoridad legítima presupone un conjunto de reglas compartidas que prescriben la obediencia dentro de ciertos límites. Para ser legítimas estas normas deben ser comunes a un amplio número de personas y no limitarse a regir únicamente las relaciones que estrictamente se establecen entre los que mandan y los que obedecen (Wrong,).
En este sentido, Winch afirma que "hay una conexión conceptual íntima entro la noción de autoridad, por una parte, y la noción de que hay una forma correcta y otra incorrecta de hacer las cosas, por la otra. El que se somete a la autoridad -a diferencia del que se somete al mero poder coactivo- no está sujeto a una voluntad ajena. La aceptación de la autoridad es conceptualmente inseparable de la participación en las actividades gobernadas por reglas en función de las cuales la libertad adquiere sentido: ... sólo en el contexto de las actividades gobernadas por reglas tiene sentido hablar de la libertad de elección; librarse de todas la reglas no sería obtener la libertad perfecta, sino crear una situación donde la noción de la libertad ya no podría encontrar asidero..." Por lo tanto resulta contradictoria la afirmación de que para asegurarse la libertad de elección, es necesario renunciar a la autoridad (Winch,). Como también lo afirma Herbert Marcuse basándose en los planteamientos de los clásicos de la filosofía política, las nociones de autoridad y de libertad están unidas en la misma concepción y en la persona del sujeto (Marcuse,). Al respecto, preocupado por la vinculación entre libertad, autoridad y democracia, Giovanni Sartori afirma que:
... la libertad verdadera acepta la autoridad de la misma forma que la autoridad verdadera reconoce la libertad. La libertad que no reconoce la autoridad es una libertad arbitraria licencia no libertas. Viceversa, la autoridad que no reconoce la libertad es autoritarismo... la democracia necesita la autoridad y no es, sin embargo autoritaria. Cuando examinamos el autoritarismo desde la óptica de la libertad, se deduce claramente que el autoritarismo niega la autoridad (puesto que la autoridad define la libertad). Como acertadamente apunta Friedrich, "en una sociedad totalitaria, la verdadera autoridad se destruye del todo..." Del mismo modo puede decirse que cuanto más autoritario es un régimen, menos descansa en la autoridad (Sartori, 1989).
Así, en la medida en que la autoridad implica que la obediencia a los ordenamientos no sea impuesta sino que tenga sustento legítimo se puede afirmar que la crisis de la democracia es una crisis de autoridad. Lejos de repugnar a la democracia, puede decirse que la autoridad es la fórmula de poder por excelencia. La idea que realza la democracia no es la conquista de poder, sino por el contrario, su minimización y por lo tanto, la sustitución de los "poseedores de poder" por los "poseedores de autoridad" (Sartori). De ahí que, para Sartori la mejor forma de conceptualizar el autoritarismo es como un sistema político en el cual, a diferencia de la autoridad democrática, apenas hay sitio, si es que lo hay, para la libertad.
Una vez hechas estas reflexiones sobre poder, autoritarismo y democracia abordaremos la diferenciación entre liderazgo y autoridad.
Liderazgo y Autoridad
Como hemos señalado, lejos de responder a cualidades innatas, la autoridad surge en el proceso de organización social y tiene sus fundamentos en factores institucionales. Como contrapartida, el término de liderazgo comúnmente se ha utilizado para referirse a los atributos personales en virtud de los cuales se ejerce el poder o la influencia.
Con base en esta diferenciación y ante la importancia de los movimientos sociales contemporáneos, es común que el concepto de liderazgo se vincule a "dirigentes", "guías" o "personalidades influyentes" que actúan en movilizaciones colectivas que buscan transformación social (profeta, héroe carismático, demagogo) mientras que, como lo hemos sentado, el concepto de autoridad se utiliza más con referencia al ámbito propiamente institucional (administrador, burócrata, jurista, etc.).
Es común que el concepto de líder se vincule con el de "héroe", en la medida en que se trata de un individuo cuyas acciones tienen tal impacto social que "hace que sucedan cosas que de otra forma no hubieran sucedido". Desde esta perspectiva, hay un gran entrelazamiento entre las teorías de la revolución y las teorías de liderazgo en tanto que ambas presuponen una teoría del cambio social (MacFarland, 1969; Weber, 1974 y 1982).
Los estudiosos que comparten lo que se podría considerar el "paradigma carismático" que Weber introduce como modelo de líder (Weber, 1974), consideran en términos generales que los grandes líderes tienden a aparecer en las épocas de mayor conflicto político y causan un impacto excepcional sobre los eventos sociales (MacFarland, 1969). Ante una crisis de valores (Smelser) aparece un héroe carismático (Weber, Hook), cuyas características psicológicas, aunadas a sus acciones públicas lo llevan a tomar decisiones críticas que a su vez serán el sustento de una nueva identidad social, de nuevas estructuras permeadas por nuevas ideologías (MacFarland). En este sentido, como señala Weber "el carisma es la gran fuerza revolucionaria en las épocas vinculadas a la tradición" (Weber, 1974).
Los orígenes del liderazgo se han situado comúnmente en el marco de las pequeñas comunidades y de las sectas religiosas. El proselitismo que aparece en la génesis de los movimientos religiosos se inspira frecuentemente en figuras proféticas como la de Moisés, Mahoma, Jesús o Calvino. "La personalidad única e irresistible que moviliza y arrastra a las masas hacia nuevas metas y nuevos caminos de salvación religiosa se convierte en prototipo de liderazgo" (Seligman, 1975). Al respecto MacFarland analiza cómo en el Viejo Testamento se encuentra el prototipo del paradigma carismático. En las relaciones de los judíos con Moisés aparecen los tres elementos de los procesos psicológicos y sociológicos de liderazgo: el líder, los seguidores y la situación de grupo (MacFarland, 1969).
En términos generales se ha considerado como requisito para el liderazgo la posesión de ciertas cualidades que son intransferibles, como la habilidad, la destreza y el prestigio personal. Consecuentemente, los mayores peligros para el líder no están en el rango y el puesto que ocupa sino en sus rivales potenciales que pueden tener cualidades afines- (Laswell y Kaplan).
En la ciencia política, gran parte de la bibliografía sobre liderazgo deriva de Aristóteles y Maquiavelo y está dominada por la imagen de las masas no pensantes y de un líder dotado de poder y voluntad (Bell, 1950; Tannenbaum). Maquiavelo hace énfasis en la virtud del líder que incluye tales características como el coraje, la convicción, el orgullo (prestigio) y la fuerza. Por su parte Robert Michels destaca entre las características de los líderes la “Fuerza de voluntad", el empeño y la capacidad de oratoria (Michels; Laswell y Kaplan).
A diferencia de la autoridad que demanda o exige que se cumplan sus disposiciones con base en el fundamento legítimo y en el orden jerárquico, el líder sólo puede pedir o "esperar" que lo sigan y a su vez esto depende de sus cualidades personales y de la situación misma -lo que nos hace pensar en la clásica diferencia entre la virtud y la fortuna en el pensamiento de Maquiavelo (Peters,). Mientras la relación de autoridad es de subordinación jerárquica, la de liderazgo es de sumisión personalizada (Bierstedt, 1964). Aquellos que ejercen la autoridad -especialmente en una gran asociación- muchas veces no tienen conciencia de la identidad de sus seguidores, quienes pueden perder de vista quién está en la cúspide. Por ejemplo, un ejército obedece al oficial de más alto rango sin siquiera conocerlo (Bierstedt).
Sin embargo, la noción de liderazgo ha sufrido cambios importantes en su relación con la autoridad. Las nuevas corrientes intelectuales de los siglos XIX y XX y la influencia del positivismo en ciencias sociales modificaron drásticamente el significado de liderazgo político. Ante las nuevas perspectivas de la psicología, el "héroe" tradicional desaparece y el "liderazgo" ya no se explica tanto en función de una serie de rasgos y atributos fijos sino que se concibe como resultado de la interacción social, del lugar de la actividad humana dentro de una determinada estructura, del "papel" que juegan algunos individuos y de las esperanzas mutuas de líderes y seguidores (MacFarland, 1969; Seligman, 1975). Se plantea entonces el problema de cómo trasladar los estudios sobre liderazgo en pequeñas comunidades al análisis del mismo en las grandes asociaciones políticas, donde "la prensa constituye un elemento fuerte para la conquista, la preservación y la consolidación del poder por parte de los líderes" (Michels,).
La preocupación por el análisis del liderazgo se extiende a las situaciones de estabilidad social que, como tales, no son esencialmente conflictivas y en donde los políticos están limitados por la propia rutina y por las directrices gubernamentales. Sin embargo, como apunta MacFarland, las acciones de los líderes siguen siendo importantes para estudiar las posibilidades del cambio social. En las sociedades plurales, el liderazgo se ejerce en el marco de "conflictos multilaterales y limitados" dentro de un sistema de estratificación social que ya no corresponde al modelo dualista, un tanto simplista, de la élite y la masa. En este contexto, las acciones de los líderes son interdependientes con las de una multiplicidad de individuos, lo que da lugar a un nuevo tipo de liderazgo "pluralista" y de carácter "ejecutivo" (MacFarland, 1969). A diferencia de lo que ocurre en los pequeños grupos, en el marco institucional ampliado el dirigente tiene que mantener el equilibrio mediante fórmulas de compromiso con sus seguidores más cercanos, con los integrantes de otros partidos y asociaciones políticas, y con los diversos grupos de funcionarios y el público en general.
En el Estado moderno, el líder y sus partidarios ya no se influyen recíprocamente de forma directa sino que se relacionan indirectamente a través de una serie de personas que desempeñan diferentes cargos en el sistema político. Así entendido el liderazgo ejecutivo moderno se concibe como un proceso organizativo en el cual, aunque el líder pueda seguir siendo un individuo, en realidad su liderazgo es el producto colectivo de una actividad organizativa que se distingue genéricamente de las relaciones entre gobernantes y gobernados en las asociaciones de pequeña escala.
El líder ejecutivo tiene así un carácter "colectivo" por el cual -a semejanza de lo que ha ocurrido tradicionalmente cuando se habla de autoridad- el propio cargo no depende exclusivamente de quien lo ocupa. El legado histórico y las expectativas, en cierta medida permiten predecir la conducta del ejecutivo, y la institucionalidad garantiza la continuidad de forma que, en caso de muerte repentina, el cargo funciona en ausencia del titular (Seligman, 1975).
Autoridad
El término "autoridad" tiene origen romano y era comúnmente concebido como parte de una trilogía que incluía la religión y la tradición. El vocablo autoridad --autoritas-, proviene del verbo augure que significa aumentar (Arendt 1968). En este primer significado, se considera "que los que están en posición de la autoridad hacen cumplir, confirman o sancionan una línea de acción o de pensamiento" (Sartori, 1989).
En el sentido moderno del término, la autoridad se ha definido de varias formas: como atributo de una persona, cargo u oficio que otorga un derecho a dar órdenes; como una relación entre los cargos de superior y subordinado; como una cualidad que hace que una orden se cumpla, y como base de un comportamiento (Peabody, 1975).
Además de la variedad de definiciones, el concepto de autoridad también se puede abordar desde varios niveles. En la amplitud del ámbito sociológico existen varias relaciones que pueden ser consideradas de autoridad: dentro de una organización administrativa, dentro del gobierno o corno autoridad académica (en este último sentido es sinónimo de "preparación" o "competencia").
En el campo estrictamente político, la cuestión de la autoridad ha sido abordada en dos dimensiones: en el terreno abstracto de la filosofía política (Platón, Aristóteles, MacKiver y otros), donde frecuentemente el tratamiento de la autoridad se ha vinculado con la cuestión de la libertad y la soberanía, y en el nivel más concreto de la ciencia política de los siglos XIX y XX, que se ha preocupado por el problema de la distribución y de las diversas modalidades del que adquiere el ejercicio de la autoridad (por ejemplo, tipos de autoridad en Weber).
Tanto en la sociología como en la ciencia política, el tratamiento de la autoridad frecuentemente se vincula con otros conceptos, como los de poder, influencia y liderazgo (Peabody: 1975; otros autores también consideran el concepto de competencia, como Biersted, 1964,).
Infografías
http://biblioteca.itam.mx/estudios/estudio/letras34/textos2/sec_2.html
http://www.monografias.com/trabajos5/relhuman/relhuman.shtml
Bibliografía
Arendt, Hannah, 1973, The Origins of Totalitarianism, Harcout Book, New York, 1976, Between Past and Future, The Viking Press, New York, sixth edition.
Bell, Daniel, 1950, "Notes on Authoritarian and Democratic Leadership: Leadership and Democratic Action", en Alvin W. Gouldner (edit.), Studies in Leadership: Leadership and Democratic Action, New York, Harper.
Bobbio, Norberto y Bovero Michelangelo,1984, Orígenes y fundamento del poder político, Enlace-Grijalbo, México.
Beetham, David, 1967, Bureaucracy, The University of Minnesota Press, Minneapolis.
Bierstedt, Robert 1964, "The problem of Authority", Berger and Abel ed. Freedom and Control in Modem Society, Octagon Books Inc., New York, 1964.
Easton, David, 1958, "The Perception of Authority and Political Change", en Carl J. Friedrich ed., Authority, Harvard University Press, Cambridge Mass.
Eisenstadt, Samuel, 1973, "El carisma, la creación de instituciones y la transformación social" en Revista de Estudios Políticos, núm 187, p. 65-112.
Gerth, Hans y Ch. Wrigth Milis, 1972, "Introducción", en Max Weber, Ensayos de Sociología Contemporánea, Martínez Roca, Madrid.
Lasswell, Harold D. y Abraham Kaplan, 1963, Power and Society, Yale University Press, New Haven and London.
Lipset, Robert, 1979, "Introducción" en R. Michels Los Partidos Políticos, Amorrortu, Buenos Aires.
MacFarland, 1969, Power and Lidership in Pluralistis Society, Standford University Press.
Marcuse, Herbert, 1973, "A Study on Authority", en Studies on Critical Philosophy, Boston.
Michels, Robert, 1979, Los partidos políticos, Amorrortu, Buenos Aires.
Mills, W., Carácter y estructura social, Brev. F.C.E., México.
Mommsern, Wolgang, 1981, Max Weber: Sociedad, Política e Historia, Ed. Alfa, Buenos Aires.
Peabody, Robert L. 1975, "Autoridad", en Enciclopedia Internacional de las Ciencias Sociales, Aguilar.
Peters, R.B. "La autoridad" 1977, en Filosofía Política, Brev. F.C.E., México.
Sartori, Giovani, 1989, Teoría de la Democracia, Alianza Universidad, México.
Seligaman, Lester G. 1975, "Liderazgo, aspectos políticos" en Enciclopedia Intemacional de las Ciencias Sociales, Aguilar.
Shumpeter, Joseph A. 1968, Capitalismo, Socialismo y Democracia, Aguilar, Madrid.
Tannenbaum, Arnold S., 1975, "Liderazgo, aspectos políticos", en Enciclopedia Intemacional de las Ciencias Sociales, Aguilar.
Weber, May, The Religion of India, 1962, The Free Press of Glencoe, USA; The Religion of China, 1966, Macmillan; Canadá; 1974, Economía y Sociedad, F.C.E., México; Escritos Políticos, 1982, Folios Ed., México.
Winch, Peter, 1987, "La autoridad" en Filosofía Política, Brev. F.C.E., México.
Wrong, Dennish, 1980, Power its Forms, Bases and Uses, Harper Colophon Books.
lunes, 23 de junio de 2008
El Liderazgo
IUTAR
Administración de Empresas
Asignatura: Técnica Supervisión Industrial
Realizado Por: Biangy Méndez
EL LIDERAZGO
“El Líder Nace o se Hace”
Antes de describir lo que usted me solicita, me pareció conveniente realizar un estudio completo sobre este tema tan extenso como lo es “El Liderazgo”, en el presente informe doy a conocer un poco del tema desarrollado, dando a conocer desde varios puntos de vistas a través de varios autores y mi propia opinión personal…
1- Definición Personal de Liderazgo:
El liderazgo es una cualidad para quien la posee, y la influencia ejercida sobre una persona o más comúnmente un grupo de personas, la cual conlleva una meta en particular.
Aristóteles aportó que “desde la hora de su nacimiento, algunos hombres están señalados para obedecer y otros para mandar”.
Sin embargo se habla de liderazgo en este sentido que señalo, como cualidades de una persona para dirigir, mandar o hasta llegar a seducir e inducir a una o varias personas a un fin determinado, pero mas allá, en el medio laboral moderno, se toma el liderazgo como un medio o estrategia de dirección eficaz, ya que no sólo se necesita tener la autoridad que ofrece un cargo, sino desempeñar este con mucha habilidad y destreza.
2- ¿El líder nace o se hace? Análisis de la posición de al menos tres (3) autores.
Artículo: liderazgo en el ámbito laboral
Autor: Psicóloga Raquel Buanego
Según esta sicóloga el líder nace con capacidades, pero que debe utilizar lineamientos para ejercer sus funciones, a manera de lograr un liderazgo eficaz. Cita que el autentico líder deber reunir como mínimo ciertas cualidades personales, como son el carisma, que define como un don, una gracia, una especie de atracción, producto de la integración de unos rasgos físicos atrayentes y de una personalidad singular, opinando que hace de quien lo posee un individuo capaz de derribar la resistencia de sus seguidores, capacidad de persuasión, que asocia con la habilidad para convencer al grupo de la necesidad de emprender un cambio, algunas creencias, pensamientos o conductas, ambición de poder, lo que cataloga como capacidad que motiva al líder, haciendo que día a día trabaje en su superación personal y en la auto confianza refiriéndose a la confianza que la persona debe tener en sus propias capacidades; comunicación, resolución de conflictos, responsabilidad.
Artículo: ¿Quién es el líder de tu vida?
María Eugenia Hassan
Según esta autora todas las personas tienen la capacidad de liderazgo, pero no todas la desarrollan. En otras palabras el líder se hace de hecho opina que “ser líder es anónimo de llegar a ser uno mismo”.
Artículo:¿El líder nace o se hace?
Edgardo Visñuk
Opina que las aptitudes innatas potencias las competencias de un líder, pero que el liderazgo es algo que definitivamente se desarrolla.
Posición Personal:
Opino que el líder nace, pero que como opina la psicóloga Raquel Buanego, este debe desarrollarse, utilizar herramientas. Las actitudes de un líder por lo general se observa desde niños. Podemos observar en un grupo de niños, que hay quienes dirigen, y quien sólo le siguen e imitan.
Mi parecer no exime que existen personas que son líderes, por la posición o cargo que ocupan, pero que en realidad no poseen ni aptitudes ni capacidad y que son seguidores solo por obligación. Un auténtico líder, aparte de tener herramientas o conocimiento tiene aptitudes que lo hacen merecedor de este titulo.
A nivel organizacional un líder debe día a día capacitarse, estar la vanguardia de la tecnología, de las técnicas y métodos utilizados, y estar al tanto de todo lo que le concierne. A título personal digo que cuando un subordinado consecutivamente tiene más conocimiento y capacidad de resolver situaciones de conflicto que el líder, este va perdiendo credibilidad, respeto y admiración. Por lo que debe desarrollarse, mientras que también motiva a su grupo de trabajo a mejorar cada día.
3- Tipos de Liderazgo:
Autor: Lewin
Estudio de poder basado en el uso de autoridad:
· Líder autocrático: Ordena y espera obediencia, es dogmático y positivo y dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas o castigos.
· Líder participativo o democrático: Es el que consulta a los subordinados sobre las acciones y decisiones propuestas y fomenta la participación.
· Líder liberal o de rienda suelta (laissez faire): Hacer y dejar hacer. Otorga a sus subordinados independencia operativa, los líderes dependen de sus subordinados para establecer sus objetivos.
Autor: Sebashtian Walter Stachú
Estilos de liderazgo
Es el patrón total de acciones del líder, según es percibido por sus empleados. Representa sus principios, sus técnicas y actitudes.
Autocrático.- Estilo de dirección que caracteriza al líder que toma las decisiones personalmente a este tipo de líder no le importa el grupo de trabajo para la toma de decisiones. Solo ejerce poder y no autoridad. Poder: Es la persona que tiene la facultad para hacer posible que suceda una cosa. Autoridad: Es lo que se gana con paso del tiempo, no se impone y viene de afuera hacia a adentro.
Participativo.- Se caracteriza porque las decisiones son tomadas conjuntamente por jefes y subordinados, existe una democracia. El líder participa junto con sus empleados y esto hace que se logre un grupo con alta coerción.
Políticas Laxas.- Se caracteriza porque el líder no influye en la toma de decisiones de sus empleados ya que les otorga todo el poder, tampoco proporciona retroalimentación acerca del trabajo. El jefe no ayuda excepto a demanda expresa de los subordinados y tampoco proporciona retroalimentación acerca del trabajo realizado por sus subordinados.
Autor: Emma Rodríguez
Tipos de Liderazgo
Destaca que aunque se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos.
Autócrata: Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión se centraliza en el líder.
Participativo: Utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.
Liberal: Delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control.
Posición personal:
Considero que se podría clasificar en tres, los tipos de liderazgo, tal como lo describen algunos autores como Sebashtian Walter, Lewin, Leon Cohen Bello, entre otros, donde ubicamos un liderazgo caracterizado por la no participación, donde el líder toma las decisiones sin consultar, basándose en sus propias determinaciones, que sería un estilo Autócrata; el Liderazgo Liberal, donde se da total libertad para tomar decisiones, y donde el líder no participa a menos que se le requiera, y un Liderazgo Demócrata, en el cual el líder escucha y toma en cuenta a sus subordinados o seguidores, suministrando guía, realizando un trabajo en equipo, con equidad.
Tipo de Liderazgo en el proceso del cual soy co-dueño:
En donde trabajo, existe un Liderazgo Demócrata o Participativo, donde es tomada en cuenta la opinión de todos, tengo a cargo 6 personas, las cuales trabajamos en equipo, cuidándonos todos, ayudándonos, lo que permite que mi trabajo sea más eficaz, ya que por escucharles, tomo en consideración lo que otros ven y yo no, al mismo tiempo que los demás perciben la importancia que tienen y así se sienten más comprometidos con la labor que desempeñan.
Un líder eficaz, debe ser demócrata, manteniendo siempre la autoridad, indiferentemente de sus maneras, un liderazgo carente de autoridad, se pierde en el tiempo. Mi manera de trabajar y llevar al grupo del cual estoy a cargo, es muy jovial, nos tenemos confianza, existe compañerismo, y un trato de mucho respeto, pero delimito, para no permitir abusos, y a pesar de que trato siempre de ser comprensiva y amable, al momento de llamar la atención o pedir explicaciones hago, lo que tengo que hacer, por lo que quienes trabajan conmigo saben perfectamente hasta dónde se puede llegar; y así mismo en dirección contraria, a mi superior que es la gerente y el dueño, me sujeto a su autoridad, aunque le hable claro y le haga ver errores. Creo que si yo no tengo respeto por mi superior, no tengo moral para exigir respeto.
4- ¿Cómo mejorar el Liderazgo en el proceso del cual soy co-dueño?:
Considero que el tipo de Liderazgo empleado, es el más indicado, quienes laboramos en este centro, somos personas comprometidas con nuestro trabajo, que nos colaboramos en conjunto, algo que podría favorecer sería inducciones o talleres sobre relaciones humanas, para recordarnos que aunque queramos ser cada día más eficientes, debemos ser tolerantes con los defectos y fallas de los demás, no criticando, sino ayudando y motivándonos unos a otros. Algo que en lo particular me ha hecho crecer como profesional, ha sido la honestidad, base fundamental para generar la confianza, y el querer ayudar a los empleados, para así ayudar a la empresa, ya que un empleado que se siente menospreciado o sin motivación, es un empleado que no adquiere compromiso con la empresa y pierde el interés por esta. A la larga tiende a exigirse menos de sí mismo, y realiza sus actividades sólo por obligación, y por la necesidad de su remuneración. Mientras que he observado que mientras más confianza se entrega, el grupo de trabajo más se siente identificado con el o los líderes. Es satisfactorio cuando se escuchan frases como, “no importa, no me pesa lo hago por ti”.
Infografía
1- Psicosociología Industrial correspondiente al estudio e investigación sobre liderazgo realizado en una empresa
El trabajo tiene como tema central identificar los tipos de liderazgo que existen dentro de la empresa "MALAPAGA". Destacando los tipos de Liderazgo existentes.
http://www.monografias.com/trabajos17/psicologia-aplicada/psicologia-aplicada.shtml
2- Administración Y Liderazgo
Artículo donde se expone el inicio del Liderazgo, su naturaleza, los estilos existentes.
http://html.rincondelvago.com/administracion-y-tipos-de-liderazgo.html
3- El liderazgo y sus estilos. Ensayo
Trabajo sobre liderazgo, donde se destaca las características de un líder, diferencias entre lo que es un jefe y líder, estilos de liderazgo.
http://www.monografias.com/trabajos17/estilos-liderazgo/estilos-liderazgo.shtml
4- ¿El líder nace o se hace?
Artículo sobre recursos humanos, donde el autor destaca que aunque no se puede dejar de reconocer las aptitudes innatas, el liderazgo es algo que se desarrolla.
http://www.bumeran.com.ar/articulos_empresas/6/76190/ellidernaceosehace.html
5- ¿Quién es el líder de tu vida?
Artículo sobre liderazgo, donde se ofrecen sugerencias prácticas y se plantea las características que debe tener un líder.
www.gayguatemala.com/conductas/conductas08.htp
6- Liderazgo en el ámbito laboral
La autora plantea consideraciones al respecto del líder, si este nace o se hace, opinando que el líder no sólo nace, sino que debe utilizar herramientas para ejercer sus funciones que es lo que realmente le puede capacitar para ejercer un liderazgo eficaz
http://www.revistafusion.com/2001/noviembre/psico98.htm
Administración de Empresas
Asignatura: Técnica Supervisión Industrial
Realizado Por: Biangy Méndez
EL LIDERAZGO
“El Líder Nace o se Hace”
Antes de describir lo que usted me solicita, me pareció conveniente realizar un estudio completo sobre este tema tan extenso como lo es “El Liderazgo”, en el presente informe doy a conocer un poco del tema desarrollado, dando a conocer desde varios puntos de vistas a través de varios autores y mi propia opinión personal…
1- Definición Personal de Liderazgo:
El liderazgo es una cualidad para quien la posee, y la influencia ejercida sobre una persona o más comúnmente un grupo de personas, la cual conlleva una meta en particular.
Aristóteles aportó que “desde la hora de su nacimiento, algunos hombres están señalados para obedecer y otros para mandar”.
Sin embargo se habla de liderazgo en este sentido que señalo, como cualidades de una persona para dirigir, mandar o hasta llegar a seducir e inducir a una o varias personas a un fin determinado, pero mas allá, en el medio laboral moderno, se toma el liderazgo como un medio o estrategia de dirección eficaz, ya que no sólo se necesita tener la autoridad que ofrece un cargo, sino desempeñar este con mucha habilidad y destreza.
2- ¿El líder nace o se hace? Análisis de la posición de al menos tres (3) autores.
Artículo: liderazgo en el ámbito laboral
Autor: Psicóloga Raquel Buanego
Según esta sicóloga el líder nace con capacidades, pero que debe utilizar lineamientos para ejercer sus funciones, a manera de lograr un liderazgo eficaz. Cita que el autentico líder deber reunir como mínimo ciertas cualidades personales, como son el carisma, que define como un don, una gracia, una especie de atracción, producto de la integración de unos rasgos físicos atrayentes y de una personalidad singular, opinando que hace de quien lo posee un individuo capaz de derribar la resistencia de sus seguidores, capacidad de persuasión, que asocia con la habilidad para convencer al grupo de la necesidad de emprender un cambio, algunas creencias, pensamientos o conductas, ambición de poder, lo que cataloga como capacidad que motiva al líder, haciendo que día a día trabaje en su superación personal y en la auto confianza refiriéndose a la confianza que la persona debe tener en sus propias capacidades; comunicación, resolución de conflictos, responsabilidad.
Artículo: ¿Quién es el líder de tu vida?
María Eugenia Hassan
Según esta autora todas las personas tienen la capacidad de liderazgo, pero no todas la desarrollan. En otras palabras el líder se hace de hecho opina que “ser líder es anónimo de llegar a ser uno mismo”.
Artículo:¿El líder nace o se hace?
Edgardo Visñuk
Opina que las aptitudes innatas potencias las competencias de un líder, pero que el liderazgo es algo que definitivamente se desarrolla.
Posición Personal:
Opino que el líder nace, pero que como opina la psicóloga Raquel Buanego, este debe desarrollarse, utilizar herramientas. Las actitudes de un líder por lo general se observa desde niños. Podemos observar en un grupo de niños, que hay quienes dirigen, y quien sólo le siguen e imitan.
Mi parecer no exime que existen personas que son líderes, por la posición o cargo que ocupan, pero que en realidad no poseen ni aptitudes ni capacidad y que son seguidores solo por obligación. Un auténtico líder, aparte de tener herramientas o conocimiento tiene aptitudes que lo hacen merecedor de este titulo.
A nivel organizacional un líder debe día a día capacitarse, estar la vanguardia de la tecnología, de las técnicas y métodos utilizados, y estar al tanto de todo lo que le concierne. A título personal digo que cuando un subordinado consecutivamente tiene más conocimiento y capacidad de resolver situaciones de conflicto que el líder, este va perdiendo credibilidad, respeto y admiración. Por lo que debe desarrollarse, mientras que también motiva a su grupo de trabajo a mejorar cada día.
3- Tipos de Liderazgo:
Autor: Lewin
Estudio de poder basado en el uso de autoridad:
· Líder autocrático: Ordena y espera obediencia, es dogmático y positivo y dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas o castigos.
· Líder participativo o democrático: Es el que consulta a los subordinados sobre las acciones y decisiones propuestas y fomenta la participación.
· Líder liberal o de rienda suelta (laissez faire): Hacer y dejar hacer. Otorga a sus subordinados independencia operativa, los líderes dependen de sus subordinados para establecer sus objetivos.
Autor: Sebashtian Walter Stachú
Estilos de liderazgo
Es el patrón total de acciones del líder, según es percibido por sus empleados. Representa sus principios, sus técnicas y actitudes.
Autocrático.- Estilo de dirección que caracteriza al líder que toma las decisiones personalmente a este tipo de líder no le importa el grupo de trabajo para la toma de decisiones. Solo ejerce poder y no autoridad. Poder: Es la persona que tiene la facultad para hacer posible que suceda una cosa. Autoridad: Es lo que se gana con paso del tiempo, no se impone y viene de afuera hacia a adentro.
Participativo.- Se caracteriza porque las decisiones son tomadas conjuntamente por jefes y subordinados, existe una democracia. El líder participa junto con sus empleados y esto hace que se logre un grupo con alta coerción.
Políticas Laxas.- Se caracteriza porque el líder no influye en la toma de decisiones de sus empleados ya que les otorga todo el poder, tampoco proporciona retroalimentación acerca del trabajo. El jefe no ayuda excepto a demanda expresa de los subordinados y tampoco proporciona retroalimentación acerca del trabajo realizado por sus subordinados.
Autor: Emma Rodríguez
Tipos de Liderazgo
Destaca que aunque se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos.
Autócrata: Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión se centraliza en el líder.
Participativo: Utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.
Liberal: Delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control.
Posición personal:
Considero que se podría clasificar en tres, los tipos de liderazgo, tal como lo describen algunos autores como Sebashtian Walter, Lewin, Leon Cohen Bello, entre otros, donde ubicamos un liderazgo caracterizado por la no participación, donde el líder toma las decisiones sin consultar, basándose en sus propias determinaciones, que sería un estilo Autócrata; el Liderazgo Liberal, donde se da total libertad para tomar decisiones, y donde el líder no participa a menos que se le requiera, y un Liderazgo Demócrata, en el cual el líder escucha y toma en cuenta a sus subordinados o seguidores, suministrando guía, realizando un trabajo en equipo, con equidad.
Tipo de Liderazgo en el proceso del cual soy co-dueño:
En donde trabajo, existe un Liderazgo Demócrata o Participativo, donde es tomada en cuenta la opinión de todos, tengo a cargo 6 personas, las cuales trabajamos en equipo, cuidándonos todos, ayudándonos, lo que permite que mi trabajo sea más eficaz, ya que por escucharles, tomo en consideración lo que otros ven y yo no, al mismo tiempo que los demás perciben la importancia que tienen y así se sienten más comprometidos con la labor que desempeñan.
Un líder eficaz, debe ser demócrata, manteniendo siempre la autoridad, indiferentemente de sus maneras, un liderazgo carente de autoridad, se pierde en el tiempo. Mi manera de trabajar y llevar al grupo del cual estoy a cargo, es muy jovial, nos tenemos confianza, existe compañerismo, y un trato de mucho respeto, pero delimito, para no permitir abusos, y a pesar de que trato siempre de ser comprensiva y amable, al momento de llamar la atención o pedir explicaciones hago, lo que tengo que hacer, por lo que quienes trabajan conmigo saben perfectamente hasta dónde se puede llegar; y así mismo en dirección contraria, a mi superior que es la gerente y el dueño, me sujeto a su autoridad, aunque le hable claro y le haga ver errores. Creo que si yo no tengo respeto por mi superior, no tengo moral para exigir respeto.
4- ¿Cómo mejorar el Liderazgo en el proceso del cual soy co-dueño?:
Considero que el tipo de Liderazgo empleado, es el más indicado, quienes laboramos en este centro, somos personas comprometidas con nuestro trabajo, que nos colaboramos en conjunto, algo que podría favorecer sería inducciones o talleres sobre relaciones humanas, para recordarnos que aunque queramos ser cada día más eficientes, debemos ser tolerantes con los defectos y fallas de los demás, no criticando, sino ayudando y motivándonos unos a otros. Algo que en lo particular me ha hecho crecer como profesional, ha sido la honestidad, base fundamental para generar la confianza, y el querer ayudar a los empleados, para así ayudar a la empresa, ya que un empleado que se siente menospreciado o sin motivación, es un empleado que no adquiere compromiso con la empresa y pierde el interés por esta. A la larga tiende a exigirse menos de sí mismo, y realiza sus actividades sólo por obligación, y por la necesidad de su remuneración. Mientras que he observado que mientras más confianza se entrega, el grupo de trabajo más se siente identificado con el o los líderes. Es satisfactorio cuando se escuchan frases como, “no importa, no me pesa lo hago por ti”.
Infografía
1- Psicosociología Industrial correspondiente al estudio e investigación sobre liderazgo realizado en una empresa
El trabajo tiene como tema central identificar los tipos de liderazgo que existen dentro de la empresa "MALAPAGA". Destacando los tipos de Liderazgo existentes.
http://www.monografias.com/trabajos17/psicologia-aplicada/psicologia-aplicada.shtml
2- Administración Y Liderazgo
Artículo donde se expone el inicio del Liderazgo, su naturaleza, los estilos existentes.
http://html.rincondelvago.com/administracion-y-tipos-de-liderazgo.html
3- El liderazgo y sus estilos. Ensayo
Trabajo sobre liderazgo, donde se destaca las características de un líder, diferencias entre lo que es un jefe y líder, estilos de liderazgo.
http://www.monografias.com/trabajos17/estilos-liderazgo/estilos-liderazgo.shtml
4- ¿El líder nace o se hace?
Artículo sobre recursos humanos, donde el autor destaca que aunque no se puede dejar de reconocer las aptitudes innatas, el liderazgo es algo que se desarrolla.
http://www.bumeran.com.ar/articulos_empresas/6/76190/ellidernaceosehace.html
5- ¿Quién es el líder de tu vida?
Artículo sobre liderazgo, donde se ofrecen sugerencias prácticas y se plantea las características que debe tener un líder.
www.gayguatemala.com/conductas/conductas08.htp
6- Liderazgo en el ámbito laboral
La autora plantea consideraciones al respecto del líder, si este nace o se hace, opinando que el líder no sólo nace, sino que debe utilizar herramientas para ejercer sus funciones que es lo que realmente le puede capacitar para ejercer un liderazgo eficaz
http://www.revistafusion.com/2001/noviembre/psico98.htm
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